“公眾平臺(tái)的原始想法是取代短信成為一種基于連接品牌和訂戶的群發(fā)工具，并且有效地避免垃圾短信?！?/p>

“群發(fā)的內(nèi)容并不是重點(diǎn)，應(yīng)該是各種各樣的形式的內(nèi)容都應(yīng)該是可以的，如文字，圖片，視頻等?！?/p>

兩年前的微信公開課Pro上，張小龍談到了“短內(nèi)容”之于微信的重要性。

(相關(guān)資料圖)

兩年后的今天，一向克制的微信向外界釋放了要做“小綠書”的信號(hào)，在其最新上線的圖文消息功能中，一個(gè)酷似小紅書的短圖文形式彌補(bǔ)了張小龍的短內(nèi)容遺憾。

盡管流量紅利的時(shí)代已然過去，但這一常識(shí)并不妨礙互聯(lián)網(wǎng)大廠們用多元的方式攫取有限的注意力，在已被驗(yàn)證過了的“種草模型”上。

阿里、騰訊、字節(jié)、美團(tuán)以及拼多多都曾試水種草產(chǎn)品，大廠們，人人都想成為小紅書。

化身“小綠書”，上線更靈活的圖文功能，對(duì)微信的意義不言而喻。

一方面，具備種草屬性的圖文形式本身與微信的社交關(guān)系鏈契合，可以培育用戶種草心智；另一方面，在公眾號(hào)流量下滑的趨勢(shì)下，圖文本身也是搶占用戶注意力的重要方式。

更為關(guān)鍵的是，在視頻號(hào)被寄予賺錢養(yǎng)家的重任后，微信此舉實(shí)則也是加速電商交易閉環(huán)的體現(xiàn)。

但在大廠集體圍獵小紅書的同時(shí)，小紅書的焦慮在于，如何維持社區(qū)內(nèi)容生態(tài)與商業(yè)化之間的平衡。

顯然，小紅書依舊步履維艱。

小紅書的焦慮：流量、內(nèi)容與商業(yè)化

開年以來，小紅書其實(shí)默默做了三點(diǎn)改版——一個(gè)是上線PC端入口，被網(wǎng)友戲謔地稱為“新摸魚入口”，二是“視頻”取代“購(gòu)物”拿到了一級(jí)入口；三是小紅書再度對(duì)其廣告投放組件進(jìn)行了升級(jí)。

小紅書為何要做出上述細(xì)微的改變？背后又暴露出小紅書的哪些焦慮？

首先是，增加更多的場(chǎng)景與入口。無論是PC端入口，還是視頻化，都是為了通過覆蓋更多的生活場(chǎng)景與生意場(chǎng)景，以滿足用戶與商家需求。

對(duì)于入口的反復(fù)測(cè)試，實(shí)則正反映出小紅書正努力向“超級(jí)APP”進(jìn)化，畢竟支付寶、微信與抖音都曾有過這樣的“入口焦慮癥”。

以PC端入口為例，小紅書本身誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有入口轉(zhuǎn)型之痛，但僅憑移動(dòng)端入口確實(shí)無法覆蓋用戶日常生活的全部場(chǎng)景，而PC端能夠滿足用戶的需求，特別是工作場(chǎng)景。

其次是，流量補(bǔ)充。隨著獲客成本與獲客難度越來越高，大廠們也在主動(dòng)尋求流量遷徙的新路徑，旨在增強(qiáng)用戶粘性。

小紅書同樣如此。2022年，小紅書的月活突破兩億，人均單日使用時(shí)長(zhǎng)從2018年的26.49分鐘上升至55.31分鐘，盡管距離快手、抖音還有較遠(yuǎn)的距離，但已超過微博。

而無論是加大視頻內(nèi)容“抖音化”抑或是增設(shè)PC端入口，都是為了攫取為數(shù)不多的用戶流量，在前端讓用戶價(jià)值最大化。

但前端用戶體驗(yàn)做的再好，后端商業(yè)化焦慮卻貫穿這家晚熟公司的始終。

憑借著對(duì)“內(nèi)容+社區(qū)”的深耕，以及去中心化的流量模型，讓小紅書活成了令互聯(lián)網(wǎng)大廠們艷羨的“生活百科手冊(cè)”，但在商業(yè)化路徑上，努力嘗試許多年的小紅書，可能依舊不是一個(gè)合格的選手。

廣告業(yè)務(wù)：堅(jiān)固又脆弱

“電商負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負(fù)責(zé)貌美如花?！边@是小紅書創(chuàng)始人瞿芳在2014年小紅書剛上線電商業(yè)務(wù)時(shí)喊出過的口號(hào)。

此后，廣告與電商業(yè)務(wù)作為小紅書的收入基本盤，承擔(dān)著小紅書“賺錢養(yǎng)家”的重任，其中廣告收入占80%，電商收入占20%。

先來說說小紅書的廣告業(yè)務(wù)?；凇胺N草”的社區(qū)屬性，小紅書廣告業(yè)務(wù)的生意邏輯其實(shí)非常簡(jiǎn)單，而小紅書廣告業(yè)務(wù)的變現(xiàn)方式主要有三類：

? 通過售賣廣告資源，幫助廣告主的營(yíng)銷內(nèi)容高效觸達(dá)用戶。

? 通過撮合品牌與博主合作，小紅書從中抽取傭金。

? 通過售賣薯?xiàng)l幫助博主進(jìn)行作品推廣。

三種變現(xiàn)方式又可以歸為小紅書兩類廣告收入來源——

一是通過售賣廣告產(chǎn)品（包括開屏廣告、信息流廣告與搜索廣告等），這里的主要影響因子包括了DAU、人均單日使用時(shí)長(zhǎng)、廣告加載率（Ad Load）以及CPM趨勢(shì)等。

二是小紅書的商業(yè)筆記抽成，通過小紅書的“蒲公英平臺(tái)”介入交易，小紅書會(huì)向品牌和博主分別抽傭10%，其他社交媒體平臺(tái)的抽傭比例則在5%-8%左右。

上述兩種收入來源，都面臨不小的挑戰(zhàn)。

首先是廣告產(chǎn)品方面，在DAU與人均單日使用時(shí)長(zhǎng)上，近年來，小紅書通過內(nèi)容SKU的破圈，豐富內(nèi)容生態(tài)來提升DAU與人均單日使用時(shí)長(zhǎng)，財(cái)經(jīng)無忌認(rèn)為對(duì)比抖快，小紅書依舊有潛力。

一個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)作是小紅書對(duì)視頻化內(nèi)容的押注，前有抖音快手的探路，理想化狀態(tài)下，視頻化在為小紅書帶來了大量的創(chuàng)作者的同時(shí)，也為后期的商業(yè)化探索鋪路。

但實(shí)現(xiàn)理想并不容易。區(qū)別于抖快的泛娛樂化基因，小紅書以“有用”的圖文種草筆記起家，小紅書視頻內(nèi)容的關(guān)鍵也在于有用。

對(duì)博主與商家而言，視頻化的門檻較大。原因在于盡管小紅書有意扶持視頻筆記，但視頻的生產(chǎn)比起圖文筆記要復(fù)雜許多，商家為了尋求可控的批量化生產(chǎn)，目前圖文筆記仍是主要的選擇。

一位小紅書代運(yùn)營(yíng)告訴財(cái)經(jīng)無忌，從2021年開始，通過小紅書發(fā)布模板視頻筆記達(dá)到相應(yīng)的數(shù)據(jù)就會(huì)有流量券，小紅書對(duì)視頻筆記的重視較大。

“從運(yùn)營(yíng)邏輯來看，視頻化是趨勢(shì)，但比起圖文筆記的批量化，視頻筆記存在不確定性，因此我們?cè)谝曨l筆記的投入上，會(huì)選擇更容易標(biāo)準(zhǔn)化與批量化生產(chǎn)的視頻內(nèi)容?！痹撨\(yùn)營(yíng)人員表示。

在廣告加載率（Ad Load）上，根據(jù)天風(fēng)證券的研究，小紅書目前Ad Load水平在10%左右，在國(guó)內(nèi)內(nèi)容平臺(tái)中處于中游水平，仍有10%左右的提升空間。但考慮到用戶體驗(yàn)，小紅書此前一直對(duì)嚴(yán)控Ad load水平，避免社區(qū)生態(tài)受廣告干擾，這一點(diǎn)上，小紅書與微信都十分謹(jǐn)慎。

而在如CPM等互動(dòng)數(shù)據(jù)上，品牌評(píng)估小紅書站內(nèi)投放效果數(shù)據(jù)主要為CPC（單次點(diǎn)擊成本）CPE、（單個(gè)互動(dòng)成本）和CPM（千人展示成本），用以衡量“達(dá)人的性價(jià)比高不高”。

有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，大盤趨勢(shì)下，當(dāng)前CPM成本基本每年增加5%左右，整體獲客成本在提高?？紤]到小紅書的去中心化流量，以及種草基因所帶來的高轉(zhuǎn)化與高復(fù)購(gòu)基礎(chǔ)，上述小紅書代運(yùn)營(yíng)表示：“在小紅書做投放，依舊具備性價(jià)比?！?/p>

總結(jié)來看，在廣告產(chǎn)品端，客觀上，小紅書依舊具備潛力，但抖快廣告收入瓶頸“珠玉在前”，小紅書的廣告業(yè)務(wù)也存在看得見的天花板。

另一方面，則是小紅書的商業(yè)筆記抽成。小紅書通過不斷優(yōu)化廣告變現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施（蒲公英平臺(tái)），在過去一段時(shí)間內(nèi)，蒲公英平臺(tái)曾進(jìn)行了多輪變化，無論是合作模式的優(yōu)化，還是商業(yè)邏輯的改革，都能看出小紅書的努力。

比如，在博主端，為博主設(shè)計(jì)官方推薦價(jià)格、上線博主信用等級(jí)，對(duì)博主的賬號(hào)進(jìn)行等級(jí)打分；在品牌端，通過對(duì)廣告投放組件的升級(jí)，在硬廣與軟廣中反復(fù)試探，找到合適的尺度。

但本質(zhì)上，上述舉措其實(shí)都是在對(duì)“軟廣”進(jìn)行治理，區(qū)別不過是嚴(yán)格與放松罷了。此前，小紅書曾經(jīng)歷了“小眼睛改版”和“蒲公英C位”事件，引發(fā)了品牌方與博主的“吐槽”。

一個(gè)關(guān)鍵的問題是，各個(gè)內(nèi)容社區(qū)平臺(tái)都有自身的廣告變現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施，但為什么挨罵的總是小紅書？

內(nèi)在的基因決定了生長(zhǎng)軌跡。去中心化的流量法則注定了小紅書博主與用戶間的強(qiáng)信任關(guān)系，這種關(guān)系既堅(jiān)固，但又非常脆弱。

博主通過有用且高質(zhì)量的內(nèi)容種草可以與用戶建立極強(qiáng)的社交關(guān)系鏈，這為后期的私域轉(zhuǎn)化帶來了優(yōu)勢(shì)。但粉絲一旦看到含有“品牌標(biāo)識(shí)”的廣告，且如果硬廣太多，會(huì)進(jìn)一步降低粉絲的信任度。

更為關(guān)鍵的是，“硬廣”太多對(duì)頭部博主的影響可能較小，但小紅書中腰部博主以及素人居多，因此“掉粉”對(duì)他們來說往往是致命打擊。

在經(jīng)歷了上述較為嚴(yán)苛的軟廣管控后，在今年1月底，蒲公英品牌合作標(biāo)正式升級(jí)為“品牌標(biāo)記組件”（品牌在報(bào)備商業(yè)筆記時(shí)，可自主選擇是否隱身廣告標(biāo)識(shí)），釋放出的信號(hào)是：小紅書對(duì)軟廣管控方式更為靈活，力度也在減弱。

一位品牌營(yíng)銷人士對(duì)財(cái)經(jīng)無忌表示：“無論是報(bào)備筆記，還是非報(bào)備筆記，品牌方都會(huì)做。但由于非報(bào)備筆記比較靈活，所以自然流量效果也更好。但非報(bào)備筆記也需要足夠軟，否則會(huì)被限流?！?/p>

但此次在報(bào)備筆記中添加“隱身”功能，與此說是一次商業(yè)化的嘗試，不如說又是小紅書在用戶體驗(yàn)與商業(yè)化焦慮中，再次選擇了后者。

電商業(yè)務(wù)：先小閉環(huán)，后大閉環(huán)

小紅書認(rèn)為，他們與電商營(yíng)銷最大的區(qū)別在于，小紅書的種草具有一種更加內(nèi)在的“克制”。

翻譯過來，比起抖音的興趣電商、快手的信任電商，小紅書在電商路徑尚處于摸索的階段，并未形成自身的差異化優(yōu)勢(shì)。

我們可以看到，小紅書的電商版圖幾乎囊括了當(dāng)下所有的電商模式，從以福利社為主的自營(yíng)電商，到打造自身“小閉環(huán)”的號(hào)店一體以及以高轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)的直播電商。

小紅書期望通過的是，以自身的社區(qū)種草底色，通過電商業(yè)務(wù)縮短決策鏈路，形成平臺(tái)的“大閉環(huán)”——但過去的實(shí)踐印證了這條路暫時(shí)無法走通。

據(jù)艾媒咨詢的報(bào)告顯示，2020年小紅書GMV不足70億元，預(yù)計(jì)其電商收入大概介于10億元-14億元，與國(guó)內(nèi)綜合電商平臺(tái)相比，差距較大。

因此，小紅書只能通過“號(hào)店一體”的小閉環(huán)形式，先完成一部分的拔草，直播電商也同樣承擔(dān)了這部分的任務(wù)。

去年以來，小紅書加快了“小閉環(huán)”的搭建，在2021年底喊話“回家開店”，吸引中小商家的入局，降低開店門檻，一邊彌補(bǔ)供給端的貨源短板，一邊教育用戶的拔草認(rèn)知。

但這并不容易。

首先，是直播電商對(duì)部分商家而言門檻較高。直播帶貨強(qiáng)調(diào)“人、貨、場(chǎng)”，主播的個(gè)人魅力、商品的性價(jià)比以及平臺(tái)的流量分配決定了直播帶貨的成績(jī)。

對(duì)于中小商家而言，與商品筆記相比，直播帶貨需要花費(fèi)更大的成本，特別是在小紅書的美妝護(hù)膚、服飾品類上，競(jìng)爭(zhēng)也將更為激烈。

除此之外，小紅書自身的品牌調(diào)性也和直播電商存在一定的矛盾。小紅書“精致”的產(chǎn)品調(diào)性決定了其無法通過抖快拼等“9.9塊”式的補(bǔ)貼商品吸引用戶，一些客單價(jià)高且高決策成本商品更適合小紅書。

財(cái)經(jīng)無忌觀察近日小紅書直播帶貨榜發(fā)現(xiàn)，榜單包括了大品牌、站內(nèi)頭部KOL以及工廠白牌，在品類上，服裝、食品、家居、美妝均有涉及，但部分品牌并未將小紅書視作主要直播陣地，頭部達(dá)人直播頻次也較為有限。

以擁有近20萬粉絲的小紅書服裝博主@LH_口口為例，截至目前，其2月直播3場(chǎng)，1個(gè)月直播4場(chǎng)，去年12月則為3場(chǎng)。另一位近40萬時(shí)尚博主@夢(mèng)戈，今年以來，直播僅有2場(chǎng)。

而“號(hào)店一體”固然短期內(nèi)降低了中小品牌的開店門檻。一方面，由于小紅書的社區(qū)屬性，因此品類更趨多元，利好長(zhǎng)尾垂類商家。另一方面，對(duì)中小商家而言，小紅書早期流量成本較低，去中心化的流量機(jī)制下也可以出現(xiàn)爆款筆記的可能。

但長(zhǎng)期看來看，存在不穩(wěn)定性。一是小紅書無論從價(jià)格還是后端供應(yīng)鏈都無法與綜合電商抗衡，二是垂類商家固然可借助去中心化的流量，打造爆款，但后續(xù)依舊需要通過基本盤維持穩(wěn)定，這對(duì)小紅書的貨品運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的要求。

更多商家的涌入，也是對(duì)小紅書平臺(tái)治理的又一次大考。只是這一次，更多的不是他們所擅長(zhǎng)的社區(qū)內(nèi)容治理，而是更苦更重的后端苦活兒——這樣的路，抖快也都走過，并且至今也沒有給出完美的解決方案。

小紅書的可能性：出海與垂直電商

在外界看來，小紅書是一個(gè)矛盾的存在：它擅長(zhǎng)造出這個(gè)時(shí)代的流行趨勢(shì)，頗受年輕人的擁躉，這些自帶種草基因的內(nèi)容距離轉(zhuǎn)化只有一步，有著龐大的商業(yè)想象力，但小紅書至今無法抵達(dá)最后一步。

小紅書COO柯南曾將小紅書比作“線上安福路”。作為上海的一條網(wǎng)紅街道，安福路代表著一種新銳的潮流生活方式，而線上與線下的相互映射，反映出的是，小紅書作為一個(gè)社區(qū)產(chǎn)品，確實(shí)在影響著人們的真實(shí)生活。

在媒體人潘亂主持的一次直播對(duì)談《小紅書的社區(qū)、泛化和競(jìng)爭(zhēng)》中，產(chǎn)品經(jīng)理蘇青陽(yáng)提到了社區(qū)類產(chǎn)品一般會(huì)通過“有意扶持KOL、侵略式占據(jù)外部創(chuàng)作者以及做大型營(yíng)銷事件”幾種方式來進(jìn)行擴(kuò)張，“但小紅書這些都沒做，反而在修煉內(nèi)功”。

這是小紅書養(yǎng)出來了的“種草生態(tài)”，在中國(guó)社區(qū)產(chǎn)品中，豆瓣、知乎等也有過這樣的時(shí)刻，能夠?qū)a(chǎn)品搭成“社區(qū)”的公司多多少少都做過一些“反效率主義”的事，拒絕快速成長(zhǎng)讓它們頭頂著更亮眼的增長(zhǎng)光環(huán)。

但時(shí)代已經(jīng)變了，無論是主動(dòng)躬身做電商，還是在去年切斷淘寶外鏈，都在表明，小紅書已不再佛系，選擇主動(dòng)加入競(jìng)爭(zhēng)。

新的問題產(chǎn)生了，小紅書的未來該向何處去?從目前小紅書的動(dòng)作來看，新的增量有二，一是基于自身長(zhǎng)尾優(yōu)勢(shì)，聚焦核心品類，做垂直電商。另一個(gè)增量則在出海。

在垂直電商方面，小紅書通過下場(chǎng)投資的方式，從上游的品牌，到中游內(nèi)容運(yùn)營(yíng)再到下游平臺(tái)交易的閉環(huán)，從理論上來說，這種方式能讓小紅書深入交易環(huán)節(jié)，更好地提升商業(yè)化能力。

但實(shí)際上，小紅書的角色卻十分“尷尬”：一方面，小紅書深知“不能把雞蛋同時(shí)放在一個(gè)籃子里”，從其投資的版圖來看，有母嬰品牌，也有潮玩品牌，也有旅游品牌，每一個(gè)品類上小紅書都有一片“草原”，但垂直電商的生意也并不好做。

不同行業(yè)有其特定的行業(yè)壁壘，如母嬰電商天然重線下消費(fèi)，線上紅利本就有限，而母嬰產(chǎn)品品類少且客戶群體并不大，因此用戶也天然信任綜合電商平臺(tái)。

又如小紅書入局的旅游行業(yè)，產(chǎn)品屬于非標(biāo)品，個(gè)性化定制強(qiáng)，且在攜程等傳統(tǒng)OTA平臺(tái)經(jīng)歷了幾輪價(jià)格戰(zhàn)后，行業(yè)的進(jìn)化方向已從價(jià)格進(jìn)化為服務(wù)，小紅書如何在前端旅游產(chǎn)品與后端履約保證其優(yōu)勢(shì)？關(guān)于這些問題，小紅書的管理層可能已經(jīng)聽了不下百遍。

那么，小紅書為什么不去解決上述問題？

答案可能是，他們根本就沒有想去做，他們只愿意做他們擅長(zhǎng)的事。畢竟，垂直電商的先輩們已經(jīng)試驗(yàn)過目前“小而美”無法抵抗大而全的電商巨頭，與其做一個(gè)重生意，不如以更輕的方式鏈接更多的生態(tài)。

這或許與創(chuàng)始人的基因有關(guān)，小紅書的兩位創(chuàng)始人毛文超和瞿芳的主要經(jīng)歷都集中在創(chuàng)投，比起下場(chǎng)做重活，他們更擅長(zhǎng)組局連接資源，做自己擅長(zhǎng)的事。

而在出海方面，根據(jù)白鯨出海的統(tǒng)計(jì)，小紅書旗下的日本社區(qū)Uniik和東南亞社區(qū)Spark在過去半年遭遇了不同程度的挫折，背后的原因在于小紅書的精致風(fēng)無法打動(dòng)海外年輕人（畢竟海外有一個(gè)足夠精致，也有龐大用戶地盤的Ins），出海的第一道坎兒就卡在了產(chǎn)品定位上。

當(dāng)然，出海與垂直電商的折戟，并不代表小紅書就此會(huì)放棄這兩塊增量市場(chǎng)。

畢竟，正如創(chuàng)始人瞿芳所認(rèn)為的，紅極一時(shí)的公司很多，但是否能夠走過第二階段，很大程度上影響著一家公司能不能持續(xù)成功，因此戰(zhàn)略一定是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)資源做最有效的配置和組合，戰(zhàn)略也一定需要做艱難的取舍，更需要?jiǎng)?chuàng)始人預(yù)見未來大勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。

小紅書已經(jīng)過了最艱難的第一階段，他們做出了決定“內(nèi)容和電商”全都要，現(xiàn)在一切的嘗試都是圍繞上述戰(zhàn)略展開，只不過這家企業(yè)并沒有更堅(jiān)定地做出取舍。

至少，現(xiàn)在來看，小紅書什么都想要，但又什么都沒做好。

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