作者｜鹿堯

編輯｜桑明強(qiáng)

(資料圖片)

關(guān)于咖啡賽道，過去新眸寫過不少，這一次，我們把研究對(duì)象換成了瑞幸。

自3年前開啟“零售伙伴”計(jì)劃，除了中間受疫情影響暫停了一段時(shí)間，瑞幸加盟店的擴(kuò)張速度一直處于增長(zhǎng)狀態(tài)。到了今年二季度，瑞幸總門店數(shù)就已經(jīng)超過7000家，已經(jīng)超過了隔壁星巴克在中國(guó)的門店數(shù)，而且，在業(yè)績(jī)上瑞幸也比星巴克表現(xiàn)得要好一些——前者二季度營(yíng)收4.93億美元，同比增長(zhǎng)72.4%；后者同一時(shí)期的營(yíng)收為5.44億美元，同比減少了40%。

瑞幸門店數(shù)量圖源新眸自制

也就是說，單從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來看，曾經(jīng)一度不被看好的瑞幸，這次給星巴克結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。

這樣的反轉(zhuǎn)，在上個(gè)月就已經(jīng)發(fā)生過。當(dāng)時(shí)，雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘在富途上公開表態(tài)，瑞幸咖啡是“中國(guó)商業(yè)史上的奇跡”，并附上了一份長(zhǎng)達(dá)81頁的報(bào)告。有意思的是，此前渾水發(fā)布做空?qǐng)?bào)告時(shí)，雪湖資本還是揭發(fā)瑞幸財(cái)務(wù)造假丑聞的幕后推手之一。但現(xiàn)在他改口了：“我買入瑞幸，因?yàn)槲艺J(rèn)為它超過星巴克只是時(shí)間問題?！?/strong>

馬自銘甚至預(yù)測(cè)，瑞幸的凈利潤(rùn)將在兩年后達(dá)到28億人民幣，屆時(shí)PE約35倍，相當(dāng)于雪湖對(duì)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的估值。從2019年上市，瑞幸市值峰點(diǎn)120億美元；到2020年退到粉單市場(chǎng)，開盤價(jià)0.98美元，如今的瑞幸股價(jià)已經(jīng)瘋漲到25美元左右。反觀星巴克，卻因內(nèi)部組織風(fēng)波，以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，股價(jià)震蕩下跌。

星巴克在2018年關(guān)閉了中國(guó)的所有加盟店，通過自營(yíng)店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的精細(xì)管理，雖然傳奇CEO舒爾茨一直把中國(guó)市場(chǎng)看作星巴克的未來，但這并沒有讓星巴克站在絕對(duì)C位，前段時(shí)間聲稱要在2025年突破9000家店，但現(xiàn)在市場(chǎng)反應(yīng)依然撲朔迷離。

甚至結(jié)合我們的日常，可以粗淺地感知到，單論咖啡這塊，現(xiàn)在喝瑞幸的人越來越多，喝星巴克的越來越少。我們?cè)趦?nèi)部討論過為什么瑞幸能打一場(chǎng)漂亮的翻身仗，當(dāng)時(shí)的看法各有異同，但最終都指向了交易場(chǎng)本身。

實(shí)際上，我們?cè)诨卮鹑鹦摇百u什么”的時(shí)候，往往容易忽略了同樣重要：給誰賣？賣給誰？以及怎么賣？比如，對(duì)于星巴克正遭受的危機(jī)，我們可以理解成沒能在中國(guó)市場(chǎng)上找到新的增長(zhǎng)方法，那么問題來了，“國(guó)貨之光”瑞幸這套增長(zhǎng)邏輯，又能持續(xù)多久呢？

這篇文章就來聊聊這些問題。

01

一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)

前段時(shí)間，瑞幸發(fā)布了今年三季度報(bào)告——當(dāng)季營(yíng)收38.95億元、同比增長(zhǎng)65.7%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)5.85億，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)15%，比較值得注意的是，這次是首次增長(zhǎng)突破雙位數(shù)，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。具體來看，總營(yíng)收里主要包含了兩部分：商品銷售的29.96億元，同比增長(zhǎng)55%；聯(lián)營(yíng)門店的8.99億，同比增長(zhǎng)高達(dá)116%，占到凈收入總額的23%。

往深處扒一扒，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這次瑞幸聯(lián)營(yíng)門店貢獻(xiàn)的收入和銷售原材料及利潤(rùn)分?jǐn)?，本季度分別為5.76億元、1.45億元，同比增速均超過100%。數(shù)據(jù)可以說十分喜人了，也就是說，去年初瑞幸重啟的加盟政策，效果立竿見影，門店加速擴(kuò)張的同時(shí)，也帶來了豐厚的收益。

更進(jìn)一步，如果細(xì)心留意，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)：以2021-2022年這兩年為例，單從瑞幸門店的增長(zhǎng)數(shù)量上看，加盟店和自營(yíng)店其實(shí)是十分接近的（大約1500家），但聯(lián)系到具體收益，實(shí)際上加盟店帶來的收入，以及在整體營(yíng)收及利潤(rùn)中的占比，增速顯然更快，并且更劇烈。

在討論這個(gè)問題時(shí)，我們還聯(lián)想到之前在抖音上看到過的一條短視頻，一個(gè)蜜雪冰城的加盟商，把開了6年的店給撤了，據(jù)他所述，原因是：商家和總公司的合同要每三年續(xù)簽一次，但這回他的店鋪面積和營(yíng)業(yè)額都沒達(dá)標(biāo)，評(píng)估沒通過，店也就不給開了。

結(jié)合此前的蜜雪冰城招股書來看，2021年，蜜雪營(yíng)收103.5億元，凈利潤(rùn)19.1億，同比增長(zhǎng)203%。注意看，這里大部分的營(yíng)收，主要來自向加盟商出售各類食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營(yíng)運(yùn)物資等產(chǎn)品，以及提供的加盟管理服務(wù)。

這大概是個(gè)什么樣的量級(jí)呢？

同年，只做直營(yíng)店的奈雪的茶，虧損45.26億元，營(yíng)收不到43億，相當(dāng)于蜜雪冰城的一半不到。

募集資金用處圖源蜜雪冰城招股書

結(jié)合以上，至少可以傳達(dá)出這些線索：蜜雪冰城之所以賺錢，既離不開比較嚴(yán)苛的加盟體系，也離不開它過硬的供應(yīng)鏈管理。大家都想賺錢，公司把自主權(quán)給你，你能賺得更多；同時(shí)考慮到品牌效益，也給加盟商增大壓力，最后優(yōu)勝劣汰。這其實(shí)也算是市場(chǎng)的一種賽馬，不過對(duì)于加盟商來說，更像是責(zé)任制的玩法。

一般來說，加盟體系下，商家需要向公司繳納加盟費(fèi)、管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)和保證金。其中前三樣是按年收取，不同級(jí)別城市的加盟費(fèi)也不同。保證金會(huì)在合同期屆滿時(shí)，全額退給無違約行為的加盟商，但需要注意的是，在加盟商關(guān)店前，這些錢公司都是可以免費(fèi)使用的。

除此以外，像蜜雪冰城，后期商家開店的全流程中，還有各種各樣的人工審核費(fèi)用、統(tǒng)一裝修費(fèi)用、及各種食材、廣告和員工培訓(xùn)等費(fèi)用。看了財(cái)報(bào)后大家就能發(fā)現(xiàn)，原來一直以來蜜雪冰城賺的并不是賣水的錢，而是躺在供應(yīng)鏈上，賺著兩萬多加盟商的錢。在這點(diǎn)上，蜜雪冰城確實(shí)比瑞幸要走快半步。

再看瑞幸，除了前面講到的，加盟店的迅速擴(kuò)張帶來了明顯的收入增長(zhǎng)。反觀它的自營(yíng)門店，三季度收入27.6億元，利潤(rùn)8億，同店銷售增長(zhǎng)率的19.4%，遠(yuǎn)低于去年的75.8%，然而在此之前，這個(gè)數(shù)字連續(xù)六個(gè)季度都保持在40%以上。

直白點(diǎn)說，位于一線城市的自營(yíng)店，即使沒有飽和，也正在縮水了，這是瑞幸的隱憂。

02

本地人更懂本地人

現(xiàn)在下沉市場(chǎng)的增量，遠(yuǎn)比我們想象中要大：近三百個(gè)地級(jí)市，三千個(gè)縣城，四萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十六萬個(gè)村莊和10億人。但下沉的復(fù)雜性，也意味著這是一片深海。

之前的財(cái)報(bào)會(huì)上，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾表示，瑞幸將放開新一輪下沉市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)合伙人名額，不收取任何形式的加盟費(fèi)，并為加盟商提供營(yíng)銷支持。

新增門店中分布上：自營(yíng)店405家，集中在一二線城市；聯(lián)營(yíng)店246家，覆蓋低線城市。事實(shí)上，喜茶和星巴克也做過類似的決策，前者開放加盟，在非一線城市展開事業(yè)合伙業(yè)務(wù)，后者今年9月提出要再開3000家店，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步下沉。

這其實(shí)是一個(gè)很明顯的信號(hào)。

無論是瑞幸、喜茶還是星巴克，似乎都和蜜雪冰城踏入同一條河流：有的靠加盟商建立發(fā)展模型，加盟商越多，前端議價(jià)能力越高；有的率先占領(lǐng)下沉市場(chǎng)，搭建好供應(yīng)鏈，提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，這些因素都容易都有助于形成規(guī)模盈利。

過去我們說，以瑞幸為代表的很多咖啡品牌，前期自營(yíng)做品牌，后續(xù)開放加盟，規(guī)模大了之后好收割，其實(shí)也是奶茶店的套路。但在瑞幸接近8000間的門店中，30%為加盟店，雖然自營(yíng)店占了多頭，但絕大多數(shù)其實(shí)是“提貨點(diǎn)”（2021年報(bào)中稱自營(yíng)店中97%屬于快取店），這意味著，在品牌這件事上，加盟店也發(fā)揮很大作用。

這里面還涉及到一些有趣的點(diǎn)。

比如我們前面提到的加盟制度，瑞幸的加盟策略是：如果店鋪收入扣掉原材料成本后，毛利小于2萬元，就全部返還給商家；毛利超過2萬元后，分梯度返還給公司一定比例的利潤(rùn)；收入預(yù)估上，瑞幸是按照加盟店一天出200杯來算，減去房租和人工成本后，加盟商的凈利潤(rùn)能夠有2.2萬元。

瑞幸收入預(yù)估和收益策略圖源瑞幸招募計(jì)劃

單從紙面上看，對(duì)于低線城市的商家來說，品牌的知名度和龐大的銷售額，讓這筆生意確實(shí)顯得很可觀。這也解釋了為什么在退市、關(guān)閉部分自營(yíng)店的情況下，瑞幸加盟店的數(shù)量仍在增長(zhǎng)，2020年6月之后，加盟店數(shù)量單邊上升，2021年末加盟店數(shù)量幾乎同比翻了一倍。

郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)中對(duì)此的解釋是，“隨著聯(lián)營(yíng)門店擴(kuò)展到低線城市，我們見證了收入貢獻(xiàn)的大幅增加。事實(shí)證明，這種合作模式與我們的自營(yíng)店戰(zhàn)略高度互補(bǔ)?！?/p>

當(dāng)然，除了考慮現(xiàn)在入局能收益的可能性，大多數(shù)熱衷加盟瑞幸的人，還有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看法。今年4月，瑞幸宣布已成功完成金融債務(wù)重組，這意味著它在不久后有重新上市的可能，郭謹(jǐn)一也在電話會(huì)上表示，希望安靜的加入讓瑞幸發(fā)展上新的臺(tái)階。

總而言之，現(xiàn)在的瑞幸是自營(yíng)+加盟兩條腿走路，以后也會(huì)是這樣，至于開放加盟權(quán)給低線城市的商家，對(duì)公司來說好處也很明顯：

1、在下沉市場(chǎng)的咖啡還是藍(lán)海的情況下，快速布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)；2、用本地人做商家，更容易在復(fù)雜的市場(chǎng)里把握話語權(quán)；3、降低總部運(yùn)營(yíng)和成本壓力；由于瑞幸品牌知名度更大，同等價(jià)位考慮品牌溢價(jià)的情況下，大多數(shù)人會(huì)直接選擇瑞幸；4、加盟商賺錢的同時(shí)，瑞幸就變成了原材料供應(yīng)商，這時(shí)候，企業(yè)賺的其實(shí)是供應(yīng)鏈的錢。

也有業(yè)內(nèi)人士比喻，之前是地主家沒有余糧，瑞幸不想自己出錢做實(shí)驗(yàn)，只能按照開放加盟模式來吸引小白鼠，如今這個(gè)模式跑通了，那就可以繼續(xù)玩下去。

但對(duì)于商家來說，就需要更加謹(jǐn)慎了。比如0加盟費(fèi)，可以說是優(yōu)惠政策，也可能只是噱頭，畢竟羊毛出在羊身上，設(shè)備的供應(yīng)、店面裝修、原材料、毛利分成等方面，都會(huì)成為瑞幸的收益來源。公布的收入預(yù)估模型中，每杯飲品的實(shí)際銷售價(jià)格為14元，而原材料成本就達(dá)到6.6元，占比超過一半，也不排除有成本加價(jià)的可能。

03

新時(shí)代下催生出的新物種

很多年前，陸正耀和愉悅資本的創(chuàng)始人劉二海在北美一起喝咖啡時(shí)，萌生了進(jìn)軍咖啡的想法，后來得知下屬錢治亞也有創(chuàng)業(yè)的打算，于是幾個(gè)人就一塊做起了瑞幸咖啡。

剛?cè)刖值娜鹦?，盡管在中國(guó)市場(chǎng)上直接對(duì)標(biāo)星巴克，但它的玩法和傳統(tǒng)的咖啡零售商并不一樣。中關(guān)村出來的陸正耀有著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因，互聯(lián)網(wǎng)燒錢鋪規(guī)模的基本操作，也成了瑞幸最開始的底色。

傳統(tǒng)線下零售業(yè)的發(fā)展規(guī)則——先通過少量單店模型來測(cè)試，驗(yàn)證是否可以盈利，再進(jìn)一步擴(kuò)張，剛開始就不計(jì)成本、不考慮盈利地發(fā)展實(shí)體，風(fēng)險(xiǎn)非常大。但依附寫字樓、高校校園、商圈等地，從試營(yíng)業(yè)開始就仿照當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司，將大額補(bǔ)貼引入到咖啡零售領(lǐng)域，首杯免費(fèi)的瑞幸很快吸引了大批白領(lǐng)、大學(xué)生消費(fèi)者。

從2019年瑞幸的招股書來看，截至當(dāng)年3月，瑞幸咖啡已有2370家直營(yíng)店，分布在全國(guó)28個(gè)城市中。據(jù)當(dāng)時(shí)大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強(qiáng)回憶，從2018年初到年中這段時(shí)間，瑞幸的門店就已經(jīng)超過了500家，并且預(yù)測(cè)2019年這一數(shù)字將超過4500，事實(shí)也驗(yàn)證了他的猜想。

另一方面，早在2016年初，陸正耀就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)細(xì)化商業(yè)模式，搭建財(cái)務(wù)模型，通過推演出的各種競(jìng)爭(zhēng)情況下的應(yīng)對(duì)策略，計(jì)算出業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求，并開發(fā)出開發(fā)信息系統(tǒng)。瑞幸成立之初，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來自神州系，他提出“數(shù)字化高于一切”。隨著移動(dòng)支付技術(shù)、外賣、大數(shù)據(jù)、云發(fā)展成熟，不僅照搬了互聯(lián)網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)成員一度多達(dá)400人。

所以一開始，瑞幸所有交易都放在App上，執(zhí)行都是標(biāo)準(zhǔn)化，自動(dòng)計(jì)算進(jìn)貨量以及設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)化，通過各種補(bǔ)貼優(yōu)惠促進(jìn)交易完成，同時(shí)獲取完整數(shù)據(jù)，在門店選址、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)一步降低可能存在的損耗，通過大數(shù)據(jù)分析得出門店盈利的最低指標(biāo)，來容易實(shí)現(xiàn)最大坪效等。

如果按照劉二海的說法，瑞幸算是“新基礎(chǔ)設(shè)施下催生出的新物種”。

回想財(cái)務(wù)“暴雷”之前，人們探討瑞幸咖啡為什么能成功，將理由大多歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的玩法和鋪天蓋地的營(yíng)銷，以及發(fā)現(xiàn)了星巴克模式下：一杯成本只要幾塊錢的咖啡，賣到三四十并不合理。聯(lián)合創(chuàng)始人錢治亞曾說，咖啡本質(zhì)是飲料，星巴克過分售賣了第三空間的概念和品牌溢價(jià)，獲得了過高的利潤(rùn)。

就像宜家的創(chuàng)始人坎普拉德，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)家具產(chǎn)品的50%成本是因?yàn)檫\(yùn)輸，所以發(fā)明了平整包裝降低價(jià)格，瑞幸也在咖啡成本結(jié)構(gòu)中找到了過高的租金和運(yùn)營(yíng)占比，對(duì)咖啡進(jìn)行價(jià)格簡(jiǎn)化。

瑞幸與星巴克單杯成本對(duì)比圖源國(guó)盛證券

歸根結(jié)底，作為快銷品，瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于，以App作為交易主體，它早期對(duì)技術(shù)的把控，以及對(duì)消費(fèi)者的洞察，最終實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比的咖啡產(chǎn)品。且這些已經(jīng)規(guī)模化了。

在暴雷之前留下的寶貴財(cái)產(chǎn)，是瑞幸一開始就著手建立的私域流量池，目前已有上億app注冊(cè)用戶，還有數(shù)千萬的私域粉絲，再疊加原生數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，所以后面即使經(jīng)歷了丑聞、疫情、退市、內(nèi)斗、失去資本等多重打擊，瑞幸仍能有翻盤的能力。

04

如果瑞幸不發(fā)券了，你還會(huì)喝嗎？

之前渾水的做空?qǐng)?bào)告里提到，瑞幸過于依賴優(yōu)惠和促銷來驅(qū)動(dòng)銷售，導(dǎo)致用戶對(duì)價(jià)格敏感的同時(shí)，拉低里品牌忠誠(chéng)度。一旦未來瑞幸降低折扣，甚至漲價(jià)，就會(huì)有大量的用戶流失。

同時(shí)，他們對(duì)瑞幸的盈利能力也提出過尖銳的質(zhì)疑，就單日200件的銷量來說，只有將商品的平均有效售價(jià)提升43％，才可能在門店租約的3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，但此時(shí)門店利潤(rùn)率仍僅僅3％。

但根據(jù)近兩年的財(cái)報(bào)顯示，瑞幸的盈利不斷擴(kuò)大。

2020年，瑞幸門店?duì)I業(yè)凈利率為-12.5%，2021年這一數(shù)字回正到20%，2022年Q2和Q3也維持兩位數(shù)增長(zhǎng)。與之相對(duì)，這幾年的營(yíng)銷開支占比卻逐漸降低。瑞幸在財(cái)報(bào)里也表示：提供大量?jī)?yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的。

怎樣增加盈利？方法不外乎“開源節(jié)流”，發(fā)布新品是開源的一部分，節(jié)流主要是收縮戰(zhàn)線，用漲價(jià)抵消支出。簡(jiǎn)單來說，瑞幸的補(bǔ)貼變少了，店擴(kuò)張了，但價(jià)格和銷量卻漲了。

瑞幸市場(chǎng)及營(yíng)銷費(fèi)用情況圖源國(guó)盛證券

至于原因，可以追溯到2020年的瑞幸退市，那之后不久，管理層就發(fā)生了巨變：大鉦資本取代陸正耀、錢治亞等一干“神州系”老將，郭謹(jǐn)一成為新掌門人。

此前，陸正耀帶領(lǐng)瑞幸一路快速擴(kuò)張自營(yíng)店，并進(jìn)行高額補(bǔ)貼，燒出了市場(chǎng)規(guī)模。但代價(jià)也很明顯，2019年瑞幸的營(yíng)銷費(fèi)用甚至高達(dá)12.5億元。所以新管理團(tuán)隊(duì)到任后，改以盈利為目標(biāo)，開始強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

按照郭謹(jǐn)一的說法，瑞幸營(yíng)收增加、虧損收窄主要是是品牌認(rèn)知度提高、新產(chǎn)品成功、凈售價(jià)更高、向下沉城市擴(kuò)張等，包括前面提到的關(guān)停門店、發(fā)布加盟策略、降低開店成本等，都意味著瑞幸已經(jīng)走過了“戰(zhàn)略性虧損”的時(shí)期。

從優(yōu)惠政策的改變上看，新用戶首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五都取消，配送費(fèi)上漲……現(xiàn)在的滿減券，折扣券也不能疊加使用，取而代之的是提高實(shí)際售價(jià)和持續(xù)推出爆品。

新管理層采取了一系列措施讓門店量?jī)r(jià)齊升圖源雪湖資本

生椰、隕石、厚乳、生酪都是這一時(shí)期的產(chǎn)物，瑞幸的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在咖啡產(chǎn)品中加入各種奶元素，在2020年厚乳拿鐵取得初步成功后，2021年新產(chǎn)品的推出頻率變快，4月的爆款生椰拿鐵也是經(jīng)過大量嘗試后的結(jié)果，新推出的生酪拿鐵，上市僅一周便賣出了659萬杯。

新產(chǎn)品變得好喝了，人們?cè)敢飧冻龈哳~價(jià)格，但對(duì)于一些其他連鎖品牌來說，如果沒有這樣的研發(fā)能力，現(xiàn)階段賺的仍是加盟商的錢。畢竟動(dòng)輒幾十萬的加盟費(fèi)用，每月再擴(kuò)張數(shù)十家店，這樣的賺錢速度似乎遠(yuǎn)比一杯單價(jià)一二十塊錢的咖啡要快得多。

至于加盟商能不能賺到錢，那就各憑本事了。