“傳統(tǒng)”一直是餐飲零售行業(yè)摘不掉的標簽。這種“傳統(tǒng)”不是銷售的產(chǎn)品跟不上人們的喜好，而是管理模式的落后——

一方面，大部分線下門店的經(jīng)營者不“認識”自己的顧客，不了解顧客的喜好、客單價，不懂得如何吸引顧客持續(xù)到店和復(fù)購，線下門店依然只是一個“客流生意”；另一方面，門店經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理完全仰賴于“人”，但最優(yōu)秀的店長也很難保持幾年如一日的專注和用心，工作低效、出錯在所難免。

如果是規(guī)模很小的夫妻店，或許經(jīng)營者即便不認識顧客、不能完全把控供應(yīng)鏈也能將就生存；但當一家門店流水較高、并希望繼續(xù)拓展門店數(shù)量，那么不了解顧客、無法精準把控門店和供應(yīng)鏈的實時狀況，無疑會大大降低企業(yè)經(jīng)營效率，從而阻礙擴張。

因此，餐飲零售行業(yè)的低效率成為越來越被廣泛討論的問題，許多行業(yè)參與者認識到了這一點，紛紛開始尋求解法：利用大數(shù)據(jù)來改造門店。一些企業(yè)自己開發(fā)、或者購買一套SaaS系統(tǒng)，并希望通過以數(shù)字化系統(tǒng)來提高門店管理效率。

但是擁有工具，不代表門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型就能成功，這中間會有很多問題阻礙轉(zhuǎn)型。

比如，企業(yè)花高價投入研發(fā)，但由于系統(tǒng)設(shè)計不合理或使用不當，導(dǎo)致企業(yè)高投入而低回報；再比如，企業(yè)引入一套數(shù)字化系統(tǒng)，但這打亂了企業(yè)運作的原有節(jié)奏和工作流程，從而可能導(dǎo)致部分員工不適應(yīng)、產(chǎn)生負面情緒；還有，門店前端的收銀、服務(wù)員和后端廚師、庫存管理者對數(shù)據(jù)的理解可能不一致，這也會對實際工作造成阻礙。

數(shù)字化管理困難，就意味著行業(yè)難以提高連鎖和規(guī)?；健Ｅc發(fā)達國家相比，中國的餐飲零售行業(yè)的規(guī)?；捷^低——僅對比餐飲企業(yè)的規(guī)?；剑U峰創(chuàng)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2019年全球主要國家餐飲集中度最高的是美國61%，第二是日本53%，而中國的餐飲集中度僅有17%。但硬幣有兩面，規(guī)模化連鎖化程度不高，就意味著餐飲零售數(shù)字化市場還是一片藍海。

線下連鎖門店數(shù)字化解決方案服務(wù)商「明之數(shù)據(jù)」發(fā)現(xiàn)了這片藍海市場，其致力于為傳統(tǒng)零售企業(yè)增強數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)核心能力。公司于2019年7月上線，目前已經(jīng)為數(shù)十家零售和餐飲企業(yè)提供服務(wù)，客戶包括西貝莜面村、西少爺肉夾饃、鄰幾便利店等大中型連鎖品牌。

明之數(shù)據(jù)的團隊擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)、電商以及線下零售數(shù)字化經(jīng)驗，其創(chuàng)始人&CEO何成曾擔(dān)任京東云大數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理，以及便利蜂大數(shù)據(jù)負責(zé)人，在便利蜂期間，何成負責(zé)數(shù)據(jù)中臺承載數(shù)字化能力建設(shè)。

何成認為，中國餐飲零售企業(yè)過分依賴傳統(tǒng)軟件+督導(dǎo)培訓(xùn)式的管理方式，對新技術(shù)投入程度較低，因此整個行業(yè)的規(guī)模化程度難以提升。要解決這個問題，歸根結(jié)底是要提高“效率”。

“每個餐飲門店長相不一樣，但實際上他們都是賣餐、出餐，都是要看它的出餐效率、供應(yīng)鏈效率；對便利店也是一樣，就是監(jiān)控哪個商品賣得好，它的動銷、庫存、利潤有多少。這些是相通的，它的核心就是效率問題，通過算法來產(chǎn)生數(shù)據(jù)決策，輔助人把這件事情做好。”

因此圍繞門店經(jīng)營效率的提高，明之數(shù)據(jù)推出了“全量顧客”和“門店智能”兩個模塊化產(chǎn)品，以標準化SaaS產(chǎn)品的方式賦能線下連鎖企業(yè)：追蹤每一個真實的顧客，幫助門店提升精細化管理運營客戶的能力；追蹤供應(yīng)鏈的每一個商品，使管理門店的效率大幅提升。

從具體案例中，我們可以一窺明之數(shù)據(jù)之于門店經(jīng)營效率的助力：

安徽鄰幾便利店在2020年時店鋪數(shù)超過600家，在快速擴張中發(fā)現(xiàn)諸多問題，例如門店店長憑經(jīng)驗預(yù)估訂貨量和訂貨時機，訂貨不準確會造成大量機會損失和成本浪費；歷史訂貨數(shù)據(jù)依賴于手工報表，通過報表粗看SKU粒度的歷史趨勢進行預(yù)估，工作量大且繁瑣；缺乏訂貨指標評估體系，難以動態(tài)追蹤門店訂貨效果。

明之數(shù)據(jù)為其提供了解決方案：利用門店歷史銷售數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)建立單店預(yù)估模型，完成經(jīng)營策略的個性化配置，并將算法結(jié)合經(jīng)營策略深度擬合，自動推送門店訂貨單，精準、高效指導(dǎo)門店訂貨，實現(xiàn)涵蓋鮮食、冷藏品、常規(guī)百貨等全品類的數(shù)字化驅(qū)動的門店訂貨流程改造，使訂貨效率和廢棄成本得到大幅優(yōu)化，同時降低了機會損失，提高了門店銷售額。

通過明之數(shù)據(jù)“門店智能”業(yè)務(wù)對門店數(shù)字化的提高，“鄰幾”便利店單店預(yù)估準確率達到90%，廢棄率降低10%，機會損失降低2%，鮮食營業(yè)額提升5%-10%。

在與遇見小面合作的過程中，明之數(shù)據(jù)的“全量顧客”業(yè)務(wù)，幫助遇見小面根據(jù)用戶的生命周期、RFM、商品喜好情況篩選出不同階段的生命周期用戶，再結(jié)合客單分布、商品喜好等做更精細的策略，使得用戶活躍度、留存率、回流率得到大幅提升。

“我們幫客戶主要是兩點，一個就是幫他們像電商一樣運營客戶，讓企業(yè)對客戶更了解；另一方面是管理供應(yīng)鏈，因為餐飲零售行業(yè)SKU較多，我們幫他們減少浪費、提高效率。對于更大的企業(yè)來說，他們還可能需要用數(shù)字化來優(yōu)化整個企業(yè)的管理模型，從人治轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營方式的數(shù)字化，不斷進行擴張?！焙纬上颉干铐憽菇榻B。

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在企業(yè)數(shù)字化服務(wù)商與企業(yè)進行合作時，企業(yè)常會擔(dān)心，不會用或者用不好怎么辦？不少企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到困難，都是因為用不好復(fù)雜的工具。但明之數(shù)據(jù)的服務(wù)模式，恰好能夠緩解企業(yè)在這方面的擔(dān)憂。

何成認為，真正幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并非單純?yōu)槠涮峁┕ぞ?，而是全程與客戶進行合作，把數(shù)據(jù)融入到企業(yè)的業(yè)務(wù)中，構(gòu)建一個“工作流”，從而幫助企業(yè)提高效率?！拔覀冇屑夹g(shù)，我們的目的是用技術(shù)幫客戶做他們不擅長的東西，他要開店，我就跟他去考慮開店的事情，他要去提升店的坪效，我們就考慮店的坪效的事情，他說管理訂貨管理不好，我們就解決訂貨的事情。”

以美加美為例，其業(yè)態(tài)混合，涉及百貨零售、水果零售、菜肉零售、社區(qū)團購、到家業(yè)務(wù)、私域流量運營六個板塊，現(xiàn)有110家門店。因其門店的模型涉及的業(yè)務(wù)比較多，各個品類貨架期等方面都不一樣，因此在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中需要更復(fù)雜的算法，打磨需要更長時間。

明之數(shù)據(jù)根據(jù)美加美的需求和實際狀況，做出新的模型。目前，美加美所使用的“智能訂單”，其算法模型較為全面，會參考日常經(jīng)營的檔期、天氣、氣溫的變化、節(jié)假日、企業(yè)內(nèi)部的營銷節(jié)等維度的數(shù)據(jù)。這個模塊的準確度也更高，比過去使用其他系統(tǒng)的準確率提升了5%-8%。

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在業(yè)務(wù)推進的過程中，何成認為“與人打交道”是明之數(shù)據(jù)在服務(wù)客戶的過程中最大的難點，“門店的業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域很廣，你不是給他工具就不管了，而是要通過數(shù)據(jù)加上算法跟業(yè)務(wù)磨合，這要涉及與人溝通的方方面面，十分復(fù)雜。”

而這也意味著，雙方合作的推進，不僅對明之數(shù)據(jù)的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力要求極高，也對企業(yè)提出了很大的挑戰(zhàn)，因此CEO的能力和眼光格外重要，“在我們實踐的過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化是一個CEO工程，需要企業(yè)的CEO進行強有力的推動，因此現(xiàn)在我們需要去找到那些有前瞻的眼光、想要嘗試數(shù)字化的CEO，并與他們進行合作。這個行業(yè)其實是由用戶的需求推動的，特別是這些敢于嘗試的早期用戶。”

從實際情況來看，規(guī)模較大的頭部企業(yè)對數(shù)字化顯然有更高的接受度，明之數(shù)據(jù)所服務(wù)的客戶包括西貝莜面村、西少爺肉夾饃、“鄰幾”便利店、遇見小面等，這些企業(yè)通過與明之數(shù)據(jù)合作從而形成共贏——企業(yè)提高了經(jīng)營效率，明之數(shù)據(jù)則以此更加理解餐飲零售行業(yè)，并將經(jīng)驗反哺到產(chǎn)品和服務(wù)的提升當中。

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為什么越來越多的餐飲零售企業(yè)需要數(shù)字化？何成認為，這折射出的是餐飲零售企業(yè)的焦慮。焦慮一方面來自于當前整個行業(yè)競爭焦灼，每一個企業(yè)都擔(dān)心競爭力減弱。同時，企業(yè)也在擔(dān)憂經(jīng)營的可持續(xù)性，這時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就顯得格外重要。

藍海市場已現(xiàn)，在餐飲行業(yè)以外，一些零售數(shù)字化服務(wù)商還在深耕其他領(lǐng)域，如快消行業(yè)、服飾美妝連鎖品牌等。何成認為，相比于科技巨頭，深耕某一領(lǐng)域的數(shù)字化服務(wù)商將會更有優(yōu)勢。這是因為，盡管很多科技巨頭有較高的技術(shù)水平，也能夠開發(fā)出提高內(nèi)部運營效率的數(shù)字化系統(tǒng)，但把公司內(nèi)部使用的“系統(tǒng)”轉(zhuǎn)化為面向市場、需要靈活配置的“產(chǎn)品”，成本非常高。

對于明之數(shù)據(jù)而言，未來它將繼續(xù)圍繞高復(fù)購、主要是門店生意的餐飲零售企業(yè)進行深耕，幫助門店進行更高效率的運作?！拔覀冋J為將來線下的100萬家門店，甚至幾百萬家門店，都會是數(shù)據(jù)驅(qū)動的?！?/p>

以下是「深響」與明之數(shù)據(jù)CEO何成的部分訪談實錄：

關(guān)于零售數(shù)字化

Q：其實市場上有很多線下零售數(shù)字化的解決方案，有的為線下店提供SaaS系統(tǒng)，做供應(yīng)鏈、庫存的效率優(yōu)化，也有的提供線上線下數(shù)據(jù)的打通，做營銷咨詢服務(wù)。明之數(shù)據(jù)所做的和其他企業(yè)有什么不同？

何成：我們認為有幾個觀點，第一就是說像BI是獨立的，但數(shù)字化不是單獨于業(yè)務(wù)體系以外獨立存在的，我們把數(shù)字要融到業(yè)務(wù)流里面去，融合的過程叫做工作流，我們會構(gòu)建全新的工作流。

以前干這件事情可能點了兩次鼠標導(dǎo)出一個數(shù)據(jù)，然后經(jīng)過腦子計算，然后拉了個微信群，然后做了很多事情，這是他的工作路徑?，F(xiàn)在我們所做的是，統(tǒng)一拿到一個地方去，督導(dǎo)先點，運營再點，然后再點，把它形成工作流，然后每一個點擊的過程當中都是數(shù)字驅(qū)動。

Q：像您剛剛提到的，你們的模式可能是做的比較深，不是簡單的提供一個工具，然后解決某一塊的問題。在之前的報道里其實講了你們有很多環(huán)節(jié)都要打通，您覺得做這件事的過程當中比較難的點是什么呢？

何成：我覺得最難的點就在于你做的不是一個工具，你要跟業(yè)務(wù)、要跟人打交道，你這個業(yè)務(wù)本身它涉及方方面面的，比如餐飲和零售企業(yè)，它的庫存是怎么周轉(zhuǎn)的，它開在什么位置，它有多少消費者，然后消費者買了什么樣的商品，他是很多方方面面的東西，不是你給工具他就不管了，而是說我們要通過數(shù)據(jù)加上算法跟業(yè)務(wù)磨合，我覺得這是最大的問題。

Q：咱們現(xiàn)在團隊里面的銷售構(gòu)成是什么樣子？

何成：以前我們還沒有那么迫切想搭建一個銷售團隊，是想先把產(chǎn)品做好，所以我們用到前三年深度的打磨產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們覺得可以去構(gòu)建銷售團隊，在這方面基本上我們就算初學(xué)者，在邊學(xué)邊做。

Q：在沒有銷售團隊的時候，咱們是如何尋找客戶的？

何成：我跟合伙人不斷在市場去探索，朋友也會介紹一些客戶。早期我們挑一些客戶，我們看重的是這個客戶他有數(shù)字化需求，而且我們有共同的語言，他想要嘗試。我們在早期找客戶的時候，一定要找到那些領(lǐng)先者，他們想要嘗試的。

Q：比如說您服務(wù)一個客戶，您可以大概給我們講一下整個流程是什么樣子的嗎？

何成：首先我們發(fā)現(xiàn)市場上有需求，因為大部分線下門店都很落后，都是人在管理，只要門店擴張就不斷招人，但人的管理其實很難復(fù)制，我們叫做督導(dǎo)培訓(xùn)設(shè)計師，他得有sop，執(zhí)行，然后check每個人，不行換人，然后不斷的推進。這件事情很慢，但是他積累很深，因為人的東西他就是knowhow。但是比方說你開100家店開200家店，他人招不來那么多，他需要的是補上人沉淀10年的knowhow，就變成了10年做的事情變成2年干，這時候你需要用機器來輔助你，所以它本身是有需求的。

第二，我們只要接觸到客戶，我們不是在兜售我們的產(chǎn)品，因為我們認為我們是學(xué)習(xí)者，我們有技術(shù)，我們帶著技術(shù)來，我不是來顛覆和改造的，我是我的技術(shù)能不能幫你做一些你不擅長的事情，所以就變成了我們?nèi)ヱ雎牽蛻粼趺粗v，他以前用人管理這件事情難度在哪里，浪費在哪里，精準度做不好在哪里。

第三，我們可以嘗試通過技術(shù)的手段來提升你的管理能力，管理效率和你的業(yè)務(wù)流程，其實就是核心的效率。

再之后，我們不斷的去收集客戶的需求，不斷的去提供，然后我們發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)它是通的，比方說我們要做餐飲，不管是西少爺，還是小面，他不都是不斷來客戶，進來點餐，然后出餐，后臺的供應(yīng)鏈有500個SKU，然后你讓他轉(zhuǎn)起來。所以就變成了他每個門店長相不一樣，但實際上他們都是賣餐，都是要出餐，都是要看它的出品出餐效率和它的供應(yīng)鏈的效率。

如果是這樣的話，其實我們就監(jiān)控商品哪個賣的好，便利店是一樣的，比方說烏龍茶在哪個店，它的動銷、庫存是什么，然后它產(chǎn)生了多少利潤，那么這些東西是相通的。就這樣的話我們要做一個行業(yè)版本，就變成了我是做業(yè)務(wù)而非工具，不是說“你拿去用但用不好，這是你的事”，其實很多SaaS就是這樣子的。然后我服務(wù)客戶越來越多，我從客戶那學(xué)到的東西就越來越多。

Q：您一般直接跟一把手聊嗎，這件事我能否可以理解為它是一個CEO級別的事情？

何成：是的，當前階段的行業(yè)的數(shù)字化就是一把手，這個是我們實踐出來的，在未來什么階段能夠二把手，或者是能夠全公司人參與其中或者決策其中，還比較漫長，將來整個線下的行業(yè)都是數(shù)字化的，但現(xiàn)在他還在一步一步的走。所以現(xiàn)在我們是找到領(lǐng)先的那些客戶，那些想要嘗試的CEO，同時我們?nèi)ズ献?，這件事情是很重要的。

Q：客戶他之所以選擇跟咱們合作，你們覺得他大概率是哪些因素促成的？他的核心訴求是什么？

何成：我覺得三點，第一點是說我們有相關(guān)的實踐，畢竟我在京東便利蜂，而且現(xiàn)在還在服務(wù)這些客戶。第二是說我們沒有在兜售工具，這件事情實際上對他的認知是很重要，我們在跟他聊他的需求，聊他的業(yè)務(wù)場景，所以這是很難的，大部分公司的都是產(chǎn)工具和他們要兜售的東西。

第三我們跟他一起做業(yè)務(wù)。我們關(guān)心的是他的每天的銷售額，我們關(guān)心的是客戶關(guān)心的問題，而不是我的工具本身。早期我不是要看我賣了多少錢，而是要看這個客戶有沒有成長性，他要開店，我就跟他去考慮開店的事情，他要去提升店的坪效，我們就考慮店的坪效的事情，他說管理訂貨管理不好，我們就訂貨的事情。

我們把市場的客戶分成3大類，一類叫早期客戶，我們要發(fā)展，整個行業(yè)要進化，它其實要早期客戶引領(lǐng)的，不光是我們服務(wù)商，而是行業(yè)里邊的一些早期客戶引領(lǐng)的。第二就是說主流市場可能因為早期客戶開始嘗到了甜頭，然后自然就會有分裂，然后整個市場就會繁榮。最后是那些幾十年的老企業(yè)，然后持續(xù)沒有釋放這個效果，他也會覺得他要去做，但是這部分企業(yè)大部分其實他也做不好，這不是買不買你的軟件問題。所以整個行業(yè)的數(shù)字化是因為先有的早期客戶那些領(lǐng)先的客戶決定的，而不是我們的服務(wù)商決定的。

Q：您跟這些客戶接觸的時候，您感受到他們現(xiàn)在有什么迫切要解決的？

何成：我覺得兩個部分，一個部分說整個行業(yè)它是焦慮的，因為競爭是很激烈的，競爭激烈來源兩個部分，一個是本身他能不能做好這個業(yè)務(wù)，假如說往前推10年，他沒有數(shù)字化，這個企業(yè)能不能發(fā)展？但是如果往前推十年，沒有數(shù)字化的企業(yè)不能發(fā)展，其實數(shù)字化也幫不上他。第二個是它往后發(fā)展十年，它的企業(yè)能不能持續(xù)有競爭力，行業(yè)整個的焦慮在這個地方，持續(xù)的競爭力一定取決于數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)，這是第一個部分。

然后第二個部分說整個行業(yè)在發(fā)生變革的過程當中，還是有客戶能夠慢慢通過數(shù)字化變好，因為有這樣的企業(yè)出來了，然后慢慢相信人多了，整個行業(yè)會發(fā)生變化，這就是勢能。

Q：具體到比如說連消費品的連鎖，餐飲連鎖可能更具象一些，他們具體提出哪些需求呢？

何成：只要是門店生意比較集中的企業(yè)，其實就是三方面的事情。

最核心的兩件事情，第一個是說我們來了那么多客流，我都不認識他，我沒有像電商一樣的客戶運營能力，我只有一個客戶客流的能力。我付了租金，買多少客流，走了，我看的是每天的訂單和交易額，這是傳統(tǒng)方式?，F(xiàn)在電商化運營是，我一個店就覆蓋多少用戶，哪些用戶來第二次，哪些用戶第三次，我要像電商一樣的去運營它。而現(xiàn)在只有瑞幸和便利蜂能做到，其他企業(yè)做不到，這是第一個訴求。

第二就是說所有的服務(wù)都是以商品為代替的，開店你要去賣餐，便利店你要賣商品，而商品都涉及到供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理本身SKU多，本身鏈條長，人員在這里邊的決策判斷跟天氣等很多因素相關(guān)，所以它低效。所以在供應(yīng)鏈方面就是提效，比方說我以前人訂貨需要兩個小時，能不能5分鐘省下來的人力就可以做其他事情，然后收銀我全自助了，或者我訂貨的準確率提高了，我的庫存就降低了。

第三是對于大企業(yè)來說，我能不能基于數(shù)字化去優(yōu)化我的管理模型，就是一個企業(yè)本來基于人治，現(xiàn)在經(jīng)營管理模式變成基于數(shù)字化的，我們搞了一些決策，搞了一些新的門店，發(fā)現(xiàn)數(shù)字反饋效果怎么樣，再去優(yōu)化，再去開店，再去優(yōu)化再去開店，它是不是一個數(shù)字化的企業(yè)？

所以這是三個核心的需求，但是開店的前兩個需求是剛需，但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大企業(yè)的剛需。

Q：您在跟客戶打交道的過程當中遭遇到了哪些阻力，或者說很抵觸的那種情況，有什么是最核心的問題？

何成：客戶有兩個東西不理解，第一個是因為一些客戶就不是早期客戶，你非得去跟他去進一步的溝通，其實你會碰壁的。所以我們認為整個市場其實不是應(yīng)該以銷售為主導(dǎo)的，而是以客戶需求為主導(dǎo)，這樣會舒緩下來，模式就變了。

第二點是，大家希望數(shù)字化是一個神奇的東西，我買了，我的企業(yè)就會變化，但是如果你的企業(yè)發(fā)展不行，數(shù)字化也不能幫到什么，但是如果你企業(yè)的發(fā)展很好，數(shù)字化能幫你發(fā)展得更好，這件事情一定要相信。

Q：通?？蛻魰啥嗌偃巳ヅ浜显蹅冏鲞@個事情？

何成：其實它不是像其他那種項目說派人來配合這個事情，我們的核心還是它的業(yè)務(wù)主體，我們派人去服務(wù)它的業(yè)務(wù)主體。所以只要是說我們簽了合同，一把手決定要干這件事情，你的營運部、你的采購部、品類規(guī)劃部，你的門店管理等等，他都有參與其中的，我們構(gòu)建了一套工作流，所以他不是派幾個人來配合我實施一下，而是說我們今天開始全部要開始有數(shù)字化門店管理進入了。

Q：那就是說咱們現(xiàn)在是需求導(dǎo)向，他有什么問題，然后你們幫他們做什么服務(wù)。那有些東西你們覺得對你們沒什么意義，那你們就不做了嗎？

何成：不是沒什么意義，是說我們剛才講到的兩點，我們這個產(chǎn)品只圍繞這兩點的需求，比如說管理門店的消費者運營，管理供應(yīng)鏈的效率規(guī)劃，只在這兩項優(yōu)化我們的功能和產(chǎn)品。你幫我去搞配送、管理車輛也不行，我也搞不了，所以我就要把這兩件事情做好。我們的延展是往深度的，圍繞這個門店。

Q：對于小商戶來說，您覺得他們的數(shù)字化的需求主要是什么？

何成：其實我們跑的單店模型只要一家店，哪怕一家店，他的需求跟我看了700家店其實是一樣的，只是它的質(zhì)的要求是不一樣的。實際上它就是那兩件事情，我這一個店能不能管好，因為我們最后我們跑單店模型，單店模型之后，如果你有1000家門店，你的效能就大；只有一個店效能就小。連鎖看兩個東西，一個看總體的收益，這樣的話老板就愿意付費買單，最后做的時候都是單店模型。

Q：我在查資料的時候看到官網(wǎng)上寫要傳遞善意，為什么咱們做這行強調(diào)要傳遞善意？

何成：我覺得兩點。對內(nèi)部來說，就是說我們要對員工好，比方說一個互聯(lián)網(wǎng)人加入行業(yè)里面，他有學(xué)習(xí)的歷程，他要慢慢的去感受公司去是認真的在做這件事情，所以這個你要傳遞出來，我們要有耐心，要去認真做一件事情，這在內(nèi)部是一個企業(yè)文化，我想做的企業(yè)長這個樣子，而不是急功近利做工具，然后搞市場。

對于外部來說我們要跟客戶講真話，比方說我講的這些東西不是客戶都買賬的，他客戶買的時候說“我要一個神奇的產(chǎn)品”，你沒有，你告訴不告訴他？你要告訴他你不能服務(wù)他，這就是傳遞善意，因為你服務(wù)不好他。如果我們早期就沒有成立商業(yè)的概念，我們就服務(wù)他要了錢，然后死掉，這樣整個行業(yè)會被糟蹋，大家覺得智能化都是假的。

Q：在服務(wù)客戶的過程中，在消費者端你有什么洞察嗎？

何成：我們發(fā)現(xiàn)整個的消費結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，對品質(zhì)，對時效，然后對于低價的同時需求。以前可能它是分開的，現(xiàn)在消費者越來越挑剔，尤其是新的品牌，其實它既關(guān)注價格又關(guān)注品質(zhì)，消費者認知在提升，現(xiàn)在是一個賣方市場在向買方市場轉(zhuǎn)移，所以就變成數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費者服務(wù)。

Q：您在便利蜂時以內(nèi)部員工身份做數(shù)字化方面的服務(wù)，與現(xiàn)在作為一個服務(wù)商幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，兩者感覺有什么不同？

何成：就是系統(tǒng)跟產(chǎn)品差別，你以前不需要考慮那么多東西，不考慮可配置，不考慮多用戶，你只需要考慮它可用，上線使用就好了，看效果?，F(xiàn)在不光是上線使用看效果，你要考慮多用戶、可配置、可產(chǎn)品化，然后還要考慮你的銷售價格，所以這是完全不同的，對我來說是完全不同的工作內(nèi)容。

現(xiàn)在做服務(wù)商，要考慮信任，就是先天的就不一樣了。我們在企業(yè)中不需要有信任這個詞，需求就是信任，現(xiàn)在不是需求，中間還要服務(wù)，還有價值回饋，這才叫信任，所以信任的路徑發(fā)生了變化，所以我覺得這可能是本質(zhì)的東西。

關(guān)于行業(yè)趨勢

Q：您覺得現(xiàn)在行業(yè)還是處于早期的階段，大概會持續(xù)到什么時候？

何成：前5年你看可能有一波SaaS，但是這個行業(yè)發(fā)展沒有變快，只是變了一些形式，它估值都比較低，實際上SaaS偏重工具，是非常簡單的軟件。而現(xiàn)在是一個復(fù)雜的軟件因為有算法，所以它的價值和引爆點是不一樣的，我們覺得未來5年會加速，但是多長時間，我不知道。

Q：您覺得現(xiàn)在因為有了算法，這個引爆點是什么？

何成：引爆點是說，以前我們是給你的工具去用，現(xiàn)在是通過算法來產(chǎn)生數(shù)據(jù)決策，輔助人把這件事情做好。一個是精度，一個是要信息化，你有了一個工具在做這件事情，這是最大的區(qū)別。我們的核心目的是提升業(yè)務(wù)能力，業(yè)務(wù)發(fā)展、降本增效。

Q：我們現(xiàn)在有沒有什么幫助企業(yè)去甄別服務(wù)商的？

何成：我覺得現(xiàn)在普遍的智能化的軟件還處于萌芽階段，它還沒有成熟，你要去甄別它，我覺得這是一個偽命題。但是我們可以識別更好的有成長性的公司。

比方說就像我剛才說的，我們這樣的公司，我們認真的做業(yè)務(wù)，我們沒有那么著急的做市場，我們要投入很多，早期的時候?qū)嶋H上客戶付錢、我們還要付錢，因為我們的研發(fā)是遠高于這個產(chǎn)品所收的費用的。所以早期這樣投入，說明這個團隊很認真，我覺得這是一些能夠去識別的東西。但是如果你說能不能有一個點來判斷這個東西就很厲害，或者直接買來就可以用，我覺得他還沒有到那個階段。

Q：您覺得咱們這個領(lǐng)域未來的趨勢是一個什么樣的？是會更集中，還是說會比較分散？

何成：它其實是一個大的市場，這里邊有幾家能做好的，我覺得也是ok的，但它一定不是說還像工具軟件傳統(tǒng)軟件一樣，連5%的滲透率都沒有。它絕對是一個很大的東西，而不是一個那么分散的東西。

我們想做線下零售跟餐飲這種主要有門店生意的?，F(xiàn)在我們沒有做服裝，沒有做4s店這些東西。我們認為我們先在大量復(fù)購、頻繁復(fù)購的這種門店業(yè)態(tài)上，成為number one，這個事情我們其實也在努力的往前進去，我們才剛剛開始，我們有懷揣著偉大的愿景，然后我們認為將來的線下的100萬家門店，甚至幾百萬家門店，將來都是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，而不是光人才管理這個點。

Q：現(xiàn)在投資人他們會看重什么？他們會從哪些指標去考量這個領(lǐng)域的公司？

何成：現(xiàn)在整個行業(yè)都是在早期，當然一些基本的指標包括收入、客戶等等他們他們也會看，我覺得他們可能也更看重一個團隊的成長性，對未來的趨勢的判斷，以及延展性，能不能把這個行業(yè)做好，能夠真正做好產(chǎn)生價值。我們也不是說我們現(xiàn)在一定會成功，或者說我們還在證明商業(yè)模式的過程當中，但是一定要有價值，你才可能存活下去或者變大，如果沒有價值就會不行。

關(guān)鍵詞： 連鎖 餐飲 零售 企業(yè)