從諾基亞的轉(zhuǎn)型實(shí)踐可以看出，企業(yè)在大變局時(shí)代面臨著復(fù)雜的營(yíng)商環(huán)境，必須掌握情景規(guī)劃等決策工具。通過(guò)掌握全景信息、分析具體情景、進(jìn)行模擬演練等步驟，做出更為合理的選擇，最終從容應(yīng)對(duì)危機(jī)。

2019年12月，諾基亞宣布李思拓將于2020年辭任諾基亞董事長(zhǎng)。從2012年出任諾基亞董事長(zhǎng)以來(lái)，李思拓把情景規(guī)劃的方法引入了這家面臨重重危機(jī)的企業(yè)。而諾基亞使用情景規(guī)劃方法把核心業(yè)務(wù)從手機(jī)調(diào)整為通訊設(shè)備制造，如今已成為全球通訊設(shè)備行業(yè)僅次于華為的巨頭。在此過(guò)程中，情景規(guī)劃方法被應(yīng)用到手機(jī)和地圖兩大主體業(yè)務(wù)的剝離中，也被應(yīng)用到收購(gòu)諾西通信股份以及并購(gòu)阿爾卡特朗訊的交易中，成為諾基亞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的致勝法寶。

近年來(lái)，隨著商業(yè)世界中不確定性和復(fù)雜性因素的大幅度增加，運(yùn)用情景規(guī)劃的企業(yè)越來(lái)越多。2011年，貝恩公司對(duì)近千家跨國(guó)公司的調(diào)查表明，有65%的企業(yè)使用了情景規(guī)劃工具。昔日手機(jī)巨頭諾基亞最近幾年的成功轉(zhuǎn)型，也可以被看作是情景規(guī)劃方法的一個(gè)最新實(shí)踐案例。

01諾基亞的重生

提到諾基亞，很多人的印象大概還是那家在功能手機(jī)時(shí)代稱(chēng)霸全球，但在智能手機(jī)時(shí)代迅速?zèng)]落的企業(yè)。然而，諾基亞在過(guò)去的幾年中已成功從一家手機(jī)廠(chǎng)商轉(zhuǎn)型成通訊設(shè)備領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)。在諾基亞的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，起到關(guān)鍵作用的是2012年出任公司董事長(zhǎng)的李思拓和他所提倡的情景規(guī)劃方法。

在李思拓出任諾基亞董事長(zhǎng)的時(shí)候，這家公司正處于不折不扣的危機(jī)時(shí)刻。作為功能手機(jī)時(shí)代的全球霸主，諾基亞在2007年iPhone誕生后反應(yīng)遲緩，也沒(méi)有能夠擁抱安卓生態(tài)體系，而是固守在功能機(jī)時(shí)代所積累的硬件優(yōu)勢(shì)和自己開(kāi)發(fā)的塞班操作系統(tǒng)。在2010年第2季度，諾基亞在移動(dòng)終端市場(chǎng)的份額仍有35%，領(lǐng)先于三星的21%，穩(wěn)居全球首位。然而，在2012年第一季度，諾基亞的市場(chǎng)份額就被三星超越，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)14年的市場(chǎng)霸主地位。同期，諾基亞的股價(jià)跌至1.69美元，創(chuàng)歷史新低，而李思拓是在2012年5月就任諾基亞董事長(zhǎng)的。

李思拓剛剛上任一個(gè)月，微軟宣布推出Surface平板電腦，這對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)無(wú)異于晴天霹靂。由于諾基亞在微軟推出平板電腦的一年前和微軟簽訂了合作協(xié)議，規(guī)定諾基亞手機(jī)排他性使用微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)，但沒(méi)有規(guī)定微軟不能基于Windows Phone操作系統(tǒng)推出自己的產(chǎn)品。

微軟之所以能夠成為全球電腦操作系統(tǒng)的絕對(duì)霸主，很大程度上是因?yàn)槲④涢L(zhǎng)期以來(lái)只提供Windows操作系統(tǒng)和辦公軟件，不生產(chǎn)PC等硬件產(chǎn)品，這讓全球的PC廠(chǎng)家都能放心預(yù)裝微軟的系統(tǒng)和軟件，而不必?fù)?dān)心自己和微軟產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)。然而，Surface電腦的上市打破了這種聯(lián)盟關(guān)系，也暗示了微軟除了生產(chǎn)電腦外，也有可能進(jìn)入手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，和諾基亞直接競(jìng)爭(zhēng)。

設(shè)計(jì)情景。上任伊始的李思拓清楚地意識(shí)到這種潛在可能性將會(huì)給諾基亞帶來(lái)滅頂之災(zāi)，他從2012年9月中旬開(kāi)始和管理團(tuán)隊(duì)一起，運(yùn)用情景規(guī)劃方法分析諾基亞和微軟之間合作關(guān)系的各種可能性，以此為契機(jī)把情景規(guī)劃方法引入諾基亞，并最終使情景規(guī)劃融入到諾基亞管理文化的基因。

當(dāng)時(shí)，諾基亞管理團(tuán)隊(duì)一共設(shè)計(jì)了四種主要情景：情景一，重新協(xié)商與微軟的合作伙伴關(guān)系;情景二，諾基亞通過(guò)推出新項(xiàng)目顛覆整個(gè)市場(chǎng);情景三，諾基亞探索其他非安卓系統(tǒng)選項(xiàng)的可能性;情景四，諾基亞擁抱安卓平臺(tái)，包括內(nèi)部自主研發(fā)和外部收購(gòu)兩條路徑。

諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)危機(jī)中的情景規(guī)劃

分析可能性。諾基亞管理團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃出四種情景后，逐一分析了每種情景實(shí)現(xiàn)的可能性、可行性以及相關(guān)的后果。由于諾基亞自己開(kāi)發(fā)的塞班系統(tǒng)難以適應(yīng)智能機(jī)時(shí)代的要求，所以和微軟達(dá)成合作協(xié)議使用Windows Phone操作系統(tǒng)，如果諾基亞這時(shí)轉(zhuǎn)而擁抱安卓平臺(tái)則會(huì)有兩個(gè)方面的后果：一是很難對(duì)微軟和公眾保密，而泄密必將引發(fā)諾基亞和微軟之間的糾紛，并使公眾認(rèn)為諾基亞對(duì)微軟的手機(jī)操作系統(tǒng)失去了信心，從而也對(duì)諾基亞手機(jī)失去信心;二是從Windows Phone操作系統(tǒng)切換到安卓操作系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性工程，據(jù)估算至少需要兩年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)和操作系統(tǒng)的完美匹配，而盈利則變得更加遙遙無(wú)期。

如果諾基亞不能轉(zhuǎn)向安卓操作系統(tǒng)，那么使用其他操作系統(tǒng)是否有可能性呢?答案也是否定的，因?yàn)槌酥Z基亞已放棄的塞班系統(tǒng)外，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上只有火狐操作系統(tǒng)和Facebook計(jì)劃推出的操作系統(tǒng)，而這些備選項(xiàng)都無(wú)法和安卓操作系統(tǒng)相比，所以情景三也不是一個(gè)好的選項(xiàng)。

除了塞班操作系統(tǒng)之外，諾基亞當(dāng)時(shí)還在開(kāi)發(fā)一個(gè)名為“寧?kù)o號(hào)”的云端操作系統(tǒng)平臺(tái)，但這個(gè)系統(tǒng)的研發(fā)一直不順利。此外，繼續(xù)開(kāi)發(fā)“寧?kù)o號(hào)”操作系統(tǒng)和情景一的繼續(xù)與微軟合作并不矛盾。所以，四種情景最終聚焦于情景一，即重新協(xié)商和微軟的伙伴關(guān)系。分析到這里，諾基亞看似沒(méi)有多少選擇，實(shí)際上諾基亞團(tuán)隊(duì)在分析其他幾種情景時(shí)對(duì)情景一有了更清晰的認(rèn)識(shí)，而在情景一中又包括多種子情景。

=

情景一的第1個(gè)子情景是微軟收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，第2個(gè)子情景是微軟收購(gòu)其他手機(jī)廠(chǎng)商，第3個(gè)子情景是微軟自主研發(fā)成為移動(dòng)設(shè)備制造商。每一種子情景又都有可能有兩種主要的結(jié)果，一種是對(duì)諾基亞有利的結(jié)果，另一種是對(duì)諾基亞不利的結(jié)果。

諾基亞首先針對(duì)微軟通過(guò)自主研發(fā)成為手機(jī)制造商的可能性進(jìn)行了分析以及相關(guān)的信息收集。分析表明微軟自主研發(fā)手機(jī)的可能性很小，而且即使微軟決定自主研發(fā)，諾基亞也可以通過(guò)和微軟達(dá)成新的合作協(xié)議得到合理的補(bǔ)償。此外，李思拓通過(guò)個(gè)人關(guān)系私下向微軟董事長(zhǎng)鮑爾默了解到，微軟基本上沒(méi)有考慮自主研發(fā)手機(jī)。

在排除了這個(gè)子情景之后，諾基亞開(kāi)始分析微軟收購(gòu)其他手機(jī)制造商的可能性。一個(gè)最可能的收購(gòu)對(duì)象是臺(tái)灣的宏達(dá)國(guó)際，而微軟當(dāng)時(shí)的確已經(jīng)派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)宏達(dá)國(guó)際進(jìn)行盡職調(diào)查。為此，諾基亞一方面開(kāi)始著手準(zhǔn)備起訴微軟，另一方面設(shè)想如何可以在微軟決定收購(gòu)宏達(dá)國(guó)際的前提下，與微軟達(dá)成某種新的協(xié)議并獲得補(bǔ)償。

展開(kāi)談判。在充分考慮了其他的情景之后，諾基亞開(kāi)始聚焦與微軟進(jìn)行談判力爭(zhēng)以滿(mǎn)意的價(jià)格把手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟。首先，諾基亞董事長(zhǎng)李思拓爭(zhēng)取機(jī)會(huì)和微軟董事長(zhǎng)鮑爾默進(jìn)行了多次充分的溝通，李思拓從鮑爾默的角度分析了微軟的處境，并參照鮑爾默話(huà)語(yǔ)中的信息，認(rèn)定微軟既不會(huì)自己研發(fā)手機(jī)業(yè)務(wù)，也不大可能收購(gòu)宏達(dá)國(guó)際。雙方在幾次溝通后，討論聚焦到如何促使微軟達(dá)成收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)上了。

2013年4月，諾基亞和微軟進(jìn)行了第1輪談判。由于微軟給出的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于諾基亞的預(yù)期，這輪談判很快就失敗了。第1輪談判失敗后，李思拓進(jìn)行了反思，認(rèn)為他應(yīng)該更多的和鮑爾默進(jìn)行一些非官方的交流。此外，諾基亞和微軟設(shè)計(jì)了一種4×4的會(huì)議方法，由雙方董事長(zhǎng)、CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)和法務(wù)總監(jiān)配對(duì)分別進(jìn)行會(huì)談，大大提高了溝通的效率和效果。

為了提高和微軟談判的能力，諾基亞團(tuán)隊(duì)采取了一種稱(chēng)為“企業(yè)價(jià)值三角劃分法”的方法對(duì)微軟可能的出價(jià)進(jìn)行預(yù)測(cè)。第1個(gè)角度是基于微軟上次的報(bào)價(jià)，這個(gè)報(bào)價(jià)顯示了微軟對(duì)諾基亞價(jià)值的初步看法，可以從中分析出微軟對(duì)諾基亞的相關(guān)信息掌握程度，以及微軟的估價(jià)計(jì)算方法。第2個(gè)角度考慮的是如果微軟放棄收購(gòu)諾基亞，轉(zhuǎn)而收購(gòu)宏達(dá)國(guó)際將會(huì)付出多大的收購(gòu)代價(jià)。根據(jù)諾基亞與宏達(dá)國(guó)際的差異，可以進(jìn)一步得出微軟下一步可能的出價(jià)。第3個(gè)角度著眼于諾基亞的內(nèi)在價(jià)值，即利用諾基亞對(duì)自身信息充分掌握的優(yōu)勢(shì)計(jì)算諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)股東的價(jià)值，從而得出諾基亞股東愿意以什么價(jià)格售出手機(jī)業(yè)務(wù)。這三個(gè)角度的計(jì)算同樣可以被看作是情景規(guī)劃方法在并購(gòu)過(guò)程中的微觀(guān)應(yīng)用，諾基亞從三個(gè)角度得出的價(jià)格相差不大，從而大大增強(qiáng)了下一輪談判中報(bào)價(jià)的信心和說(shuō)服力。

2013年5月，諾基亞和微軟開(kāi)始了第2輪談判。但由于諾基亞的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)一步惡化，第2輪談判也以失敗告終。接下來(lái)，諾基亞方面采取了更為積極的態(tài)度，主動(dòng)到微軟總部進(jìn)行第3輪談判，這次談判比較順利，李思拓和鮑爾默之間達(dá)成了共識(shí)，形成了初步的并購(gòu)意向。然而好事多磨，當(dāng)鮑爾默把收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的進(jìn)展報(bào)告給微軟董事會(huì)時(shí)，由于他之前一段時(shí)間沒(méi)有和董事會(huì)就此事項(xiàng)進(jìn)行充分溝通，因此遭到了董事會(huì)的否決。

=

擴(kuò)大全景促成談判成功。鮑爾默因?yàn)檫@件事情感到非常內(nèi)疚，主動(dòng)飛到諾基亞總部和李思拓進(jìn)行溝通，雖然雙方這次溝通之后修訂的合作協(xié)議也沒(méi)有得到雙方董事會(huì)的批準(zhǔn)，但兩位董事長(zhǎng)之間的信任程度加深了。此后一段時(shí)間，諾基亞不再僅僅聚焦于出售手機(jī)業(yè)務(wù)這件事上，而是通過(guò)討論收購(gòu)西門(mén)子的合資公司諾西通信中西門(mén)子所占的股份，把視野擴(kuò)大到更大的全景上。經(jīng)過(guò)充分的討論，諾基亞發(fā)現(xiàn)收購(gòu)西門(mén)子在諾西通信中的股份不僅對(duì)自己是一項(xiàng)劃算的生意，而且西門(mén)子也非常樂(lè)意出讓這部分股份。

在計(jì)劃收購(gòu)諾西通信股份之外，諾基亞進(jìn)一步評(píng)估了自己另一塊名為“HERE”地圖業(yè)務(wù)的價(jià)值。這塊業(yè)務(wù)包含在之前和微軟的出讓意向中，但微軟方面認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)價(jià)值不大。而諾基亞通過(guò)對(duì)地圖業(yè)務(wù)的獨(dú)立評(píng)估，挖掘出了該業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值，并在一年半以后作價(jià)30億美元把這塊業(yè)務(wù)賣(mài)給了德國(guó)汽車(chē)企業(yè)。從手機(jī)業(yè)務(wù)中剝離了地圖業(yè)務(wù)之后，手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)微軟的吸引力反而更大了。2013年7月21日，諾基亞和微軟達(dá)成協(xié)議，微軟以71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)及相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可。

02變局時(shí)代更需要情景規(guī)劃

從諾基亞策劃出售手機(jī)業(yè)務(wù)所采取的策略，以及與微軟談判中針對(duì)不同情景做出的改變，我們不難理解情景規(guī)劃方法在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策和危機(jī)應(yīng)對(duì)過(guò)程中的重要作用。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，情景思維和情景規(guī)劃方法已經(jīng)成為諾基亞文化中不可分割的一部分。李思拓曾對(duì)外界表示，一個(gè)沒(méi)有備選方案的提案是不能提交到諾基亞董事會(huì)上進(jìn)行討論的。諾基亞現(xiàn)在要求，對(duì)任何一項(xiàng)重要事項(xiàng)都首先要繪出全景圖，其次要對(duì)每一個(gè)情景進(jìn)行分析，并對(duì)主要情景進(jìn)行模擬，最后才會(huì)經(jīng)過(guò)充分討論做出選擇。

從諾基亞的轉(zhuǎn)型實(shí)踐可以看到，企業(yè)在大變局時(shí)代面臨著復(fù)雜的營(yíng)商環(huán)境，必須掌握情景規(guī)劃等決策工具。通過(guò)掌握全景信息，分析具體情景，進(jìn)行模擬演練等步驟，才能做出更為合理的選擇，也才能從容應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的不確定性和不連續(xù)性，在很大程度上把危機(jī)消滅于無(wú)形，最終做到面對(duì)危機(jī)從容不迫。

關(guān)鍵詞： 通信設(shè)備