時 間：2006年9月19日 地 點：北京政協(xié)禮堂 對話人：TCL集團董事長兼總裁 李東生 中國電子報副總編輯 常林鋒 　　在自身不懈地探索和外界的質(zhì)疑當中，TCL的國際化進程從沒停步。從2005年開始，TCL的海外業(yè)務銷售收入已經(jīng)超過國內(nèi)，今年上半年，海外業(yè)務進一步提升，手機業(yè)務海外比重超過80%，彩電超過60%，TCL正在向一流跨國企業(yè)邁進。 海外市場成主陣地 　　常林鋒：經(jīng)過幾年的探索，TCL國際化取得初步成果，從TCL兩個主流產(chǎn)品手機和彩電來看，海外市場已超過海內(nèi)市場。如TCL中報顯示，今年上半年TCL共賣出移動電話544萬部，同比增長13%，其中海外銷量貢獻比重超過80%，同樣，上半年TCL彩電全球銷量達1088萬臺，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內(nèi)市場則以21%的市場份額繼續(xù)保持領先地位。那么，TCL國際化目前已進入一個什么階段？ 　　李東生：從今年上半年的情況看，雖然海外彩電業(yè)務虧損，但手機業(yè)務大幅減虧94%，TCL手機業(yè)務已在第二季度實現(xiàn)了整體贏利。目前的狀況表明，TCL國際化即將度過調(diào)整期，進入實質(zhì)性成長階段。 　　常林鋒：但調(diào)整期的“陣痛”似乎要持續(xù)一段時間。為什么說海外彩電業(yè)務虧損既在意料之中，又在意料之外？ 　　李東生：去年，手機業(yè)務帶給TCL的是16億元的巨額虧損，今年TCL手機業(yè)務已成功扭虧為盈，而且15個月即開始贏利，超過當初18個月扭虧的預期。海外彩電業(yè)務虧損在我們意料之中，但歐洲彩電市場巨變在我們意料之外。歐洲出現(xiàn)巨大虧損，與TCL前期一直將扭虧重點放在北美有關。2004年TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務時，湯姆遜彩電業(yè)務最大虧損源在北美，旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達1.2億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務僅虧損幾百萬美元，這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以保障北美扭虧，到今年上半年，北美的整改效果非常顯著。而從2005年下半年開始，歐洲彩電市場環(huán)境突然發(fā)生劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度驚人。根據(jù)全球權(quán)威消費類產(chǎn)品調(diào)查公司GFK調(diào)查報告，到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占歐洲彩電市場總銷售額79%。但面對劇變，TCL在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，造成歐洲部分的虧損。 　　常林鋒：這樣看來，虧損的原因主要來自兩個方面。其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理，對歐洲業(yè)務的重組計劃推進遲緩；其二，對歐洲市場由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。值得慶幸的是，北美彩電市場已明顯出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，有預計說，今年將扭虧為盈？ 　　李東生：TTE(TCL并購的THOMSON項目)今年上半年在北美市場份額持續(xù)上升，RCA品牌占有率已由2004年的8.7%、2005年的9.8%，提升至目前的10.4%。產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生質(zhì)的變化，從原來銷售低端產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)而以高端產(chǎn)品的銷售為主，高端產(chǎn)品已經(jīng)占到總體銷售的58%以上。通過一年的整合，北美業(yè)務在2005年減虧6000萬美元基礎上，2006年將有可能一舉扭虧。北美業(yè)績改善和手機成功扭虧，充分說明TCL對全球經(jīng)營有充分的調(diào)研和準備，也為我們攻下歐洲市場這個堡壘提供必勝信心。 　　常林鋒：在海外陣地上，TCL的市場布局主要考慮哪些因素，新興市場有什么貢獻？ 　　李東生：盡管由于歐洲市場的復雜原因而導致經(jīng)營性虧損，但是，TCL經(jīng)過艱難整合，在全球市場范圍內(nèi)出現(xiàn)了大多數(shù)主體市場的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)機。我們選擇海外市場，著眼點在于其潛在的成長性。目前，全球彩電市場年銷量在1.8億臺左右，其中中國、歐盟、美國三大市場占去約1億臺，其余國家瓜分剩余的8000萬臺。但是，鑒于中國、歐盟、美國、日本等國家和地區(qū)彩電市場已經(jīng)飽和，市場以更新購買和第二臺購買為主，因此，難以實現(xiàn)大規(guī)模突破，市場增長空間十分有限，基本上以維持現(xiàn)狀為主。但是，以俄羅斯、南非、中東、東南亞為代表的新興市場則不同，其總?cè)丝诩s為31.6億，彩電年銷量達到5000萬臺以上。而且這個市場彩電普及率還比較低，未來成長空間巨大，因此，在開發(fā)國際市場時，充分重視成長性市場，比把兩眼盯在發(fā)達國家更具有現(xiàn)實意義。今年以來，TCL海外銷售同比增長60%以上，很大一部分就是得益于這個新興市場。 國際化打造世界級企業(yè) 　　常林鋒：面對TCL國際化碰到的困難，質(zhì)疑之聲不時傳來，有人甚至說TCL國際化的步子邁得太大太早，超出了自己的能力范圍。 　　李東生：TCL目前的困難只是暫時的，是中國企業(yè)由本土市場走向全球市場過程中都將遇到的挑戰(zhàn)。從某種意義講，TCL是在為所有中國企業(yè)實現(xiàn)國際化和進入全球化經(jīng)濟體系支付代價和探索成本。但不管碰到什么困難，我們堅信，國際化是建立世界級企業(yè)的必由之路。 　　常林鋒：不錯，成為世界級企業(yè)是每個企業(yè)家心中的夢想。通過國際化進程，目前TCL戰(zhàn)車已經(jīng)駛?cè)胧澜缂壠髽I(yè)門檻了嗎？ 　　李東生：TCL20多年的發(fā)展歷史就是中國市場逐步開放到中國企業(yè)走向國際市場，領舞全球的發(fā)展史。TCL自1998年開始在國際化經(jīng)營上進行探索，1999年TCL國際控股有限公司在香港上市，TCL從組建TCL國際事業(yè)部開始拓展海外市場，并采取“步步為營、先易后難”的發(fā)展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，逐步建立自己的銷售網(wǎng)絡。之后，TCL大膽進行產(chǎn)業(yè)并購，全球整合，完成國際化布局。對于成熟的歐美市場，TCL在積累了一定的國際化運作的競爭能力之后，并購重組了法國湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特手機業(yè)務，TCL締造了全球彩電領先企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司(TTE)和世界主流移動終端產(chǎn)品供應商TCL阿爾卡特移動電話有限公司(TA)。借助THOMSON和ALCATEL的研發(fā)實力和國際化管理經(jīng)驗，全面提升了TCL的整體競爭優(yōu)勢，打通歐洲、北美市場門戶，同時也提高了TCL品牌在海內(nèi)外的市場地位。2005年TCL海外市場營業(yè)收入超過本土市場營業(yè)收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。 　　常林鋒：再過幾天，就是TCL成立25周年紀念日。1/4世紀過去了，現(xiàn)在國際化帶來的不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴大，隨著TCL國際化的推進，TCL的產(chǎn)業(yè)地位進一步提升，這有助于獲取更多的社會資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應商進行談判。而全球研發(fā)和制造資源的布局和全球供應鏈體系的建立，能夠最大化地利用研發(fā)成果，規(guī)避產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易壁壘，減少新市場的進入阻力，鍛造TCL在全球市場的核心競爭能力。你認為TCL在跨進世界級企業(yè)門檻后，具備了哪些進一步做大做強的“資本”？ 　　李東生：目前TCL集團在全球范圍內(nèi)擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA等品牌，基本覆蓋全球所有市場。TCL集團在全球各地擁有4個研發(fā)總部、18個研發(fā)中心和近20個制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場的技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化速度，通過合理布局制造基地又巧妙地規(guī)避了歐美市場的技術(shù)和貿(mào)易壁壘。至此，TCL集團覆蓋全球市場的業(yè)務架構(gòu)得以搭建，歐美市場和新興市場將相得益彰，各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域的協(xié)同效應也會慢慢發(fā)揮出來，集團國際化取得初步成果。 難在文化整合 　　常林鋒：目前而言，中國企業(yè)國際化沒有任何的經(jīng)驗可以借鑒，不同的發(fā)展模式和市場環(huán)境決定了眾多的中國企業(yè)也不能盲目模仿歐美企業(yè)的模式，中國企業(yè)只能通過自身探索的形式進行。以TCL為代表的中國企業(yè)在此方面開創(chuàng)了許多中國企業(yè)國際化的模式。比如，在新興市場開拓推廣自身的品牌，在歐美市場并購成熟品牌，加上OEM、ODM等戰(zhàn)略產(chǎn)品輸出，TCL國際化探索對于其他中國企業(yè)具有哪些借鑒意義？ 　　李東生：過去我們總以為中國優(yōu)秀公司與世界一流公司的整體實力，主要差在技術(shù)，差在規(guī)模等外在因素上，但通過TCL的國際化實踐，我們感到，最大的差距是“人”的差距，特別是管理團隊的差距。我曾經(jīng)講過，國際化探索在某種程度上正如“破冰之旅”，原本就是一場艱辛曲折的“紅軍長征”。現(xiàn)在，TCL手機的提前扭虧只是萬里長征走完了第一步。 　　常林鋒：按照并購專家的說法，跨國購并難在文化整合。TCL在國際化實踐中，也碰到過合作伙伴出現(xiàn)“失控”的情況。你認為，兩個公司之間的并購在“文化整合”的背后，還有哪些更深層次的問題？ 　　李東生：在并購發(fā)生時，一方之所以要剝離，是因為以他的文化或經(jīng)營能力去做，沒有更好的出路。而另一方要接盤，是因為他考慮到自己有能力做得更好。具體來說，中國公司之所以能夠接盤歐美公司，是因為中國公司有著成本優(yōu)勢來賺錢。所以，當TCL去并購湯姆遜的彩電，并購阿爾卡特的手機，首先是這些跨國公司在彩電與手機戰(zhàn)場上不如中國公司有優(yōu)勢，其次是他們有更好的業(yè)務可以選擇。并購的成功要點在于，你能夠向?qū)Ψ阶C明你在彩電、在手機這些業(yè)務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。就是這樣一個簡單的商業(yè)邏輯，在這一邏輯上，只有勝負，沒有文化問題。但為什么并購后的整合往往又是企業(yè)文化的整合最難呢？因為，整合的過程體現(xiàn)實力，TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的“習慣運作”，問題是，TCL在國內(nèi)的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的，這才會出現(xiàn)“失控狀態(tài)”。因此，問題就回到了文化的差異上去了。實際上背后是經(jīng)營能力的問題。 品牌國際化任重道遠 　　常林鋒：這樣看來，完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個世界一流的跨國企業(yè)，要打造國際一流的競爭力，TCL還需要不斷在管理和經(jīng)營的各個層面進行優(yōu)化和改善，而成就一個國際化的品牌，并非一日之功。 　　李東生：是的，TCL在完成國際化布局后，實際上品牌國際化已箭在弦上。如何建成國際化的品牌，我們考慮，首先，需要建立國際化的經(jīng)營管理體制。集團需要優(yōu)化管理流程和管理制度，來完善公司的管理體系，打造集團國際化經(jīng)營能力。按照國際化的要求，改善企業(yè)內(nèi)部組織體系和管理系統(tǒng)，并建立全球產(chǎn)業(yè)資源規(guī)劃和發(fā)展能力，從而提升公司的全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。同時企業(yè)的國際化需要國際化的人才作基礎，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引入機制，建造一個國際化的管理和經(jīng)營團隊，從變化的國際市場中去學習、創(chuàng)新，努力了解、掌握國際經(jīng)營的規(guī)則，積累國際業(yè)務經(jīng)驗，從而能夠適應企業(yè)國際化發(fā)展的要求。 　　其次，整合和建設全球化的研發(fā)體系，通過整合并購產(chǎn)品的研發(fā)和設計中心及TCL集團原有的研發(fā)體系，發(fā)揮全球研發(fā)的協(xié)同效應，達到全球研發(fā)資源的共享，提升公司的核心技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力。 　　第三，需要構(gòu)建具有競爭力的全球供應鏈體系，利用公司在速度、效率、成本控制這幾個方面的優(yōu)勢，通過采購、制造和物流的整合，提高各環(huán)節(jié)的效率并嚴格控制和優(yōu)化各區(qū)域市場的運營成本，將TCL的競爭優(yōu)勢從國內(nèi)延展到全球，創(chuàng)建全球一體的供應鏈體系。在目前全面競爭的市場環(huán)境中，通過優(yōu)良的供應鏈管理能力，保持公司在成本上的領先優(yōu)勢，打造TCL的核心競爭力。 　　最后，應該打造高端品牌產(chǎn)品，提高產(chǎn)品價值和品牌價值。通過產(chǎn)品設計和核心技術(shù)的提升，以及高端產(chǎn)品和多元化產(chǎn)品的開發(fā)和銷售來提升品牌形象，并借此提升價值創(chuàng)造能力，增加產(chǎn)品附加價值。 　　常林鋒：對于眾多的中國企業(yè)來說，國際化只是一個開始，如何創(chuàng)建并保持企業(yè)自身長久的國際競爭力，生產(chǎn)世界一流的產(chǎn)品和創(chuàng)建一流的品牌將是一個更加艱難的歷程。在打造國際品牌的道路上，你希望有關部門怎樣支持TCL和其他企業(yè)走出去？ 　　李東生：國家長遠競爭力是建立在民族企業(yè)的成長基礎上的，靠本土企業(yè)作為載體來實現(xiàn)。衡量一個國家的發(fā)展水平，要看這個國家有多少個跨國公司。以韓國為例，韓國三星電子、LG等公司的世界競爭優(yōu)勢，是企業(yè)努力和國家政策支持共同作用的結(jié)果。上世紀70年代以后，韓國政府一直給三星電子等強力政策支持，鼓勵企業(yè)開展跨國發(fā)展，提升國際競爭力。正是因為有政府的扶植，才有今天三星這樣的世界級企業(yè)；反過來，正是因為產(chǎn)生了像三星這樣的世界級企業(yè)，韓國的經(jīng)濟才能實現(xiàn)騰飛。 相關鏈接 TCL集團簡介 　　TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳：TCL集團000100；香港：TCL多媒體1070、TCL通訊2618)。 　　TCL是一家擁有全球最大彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司和世界主流移動通信產(chǎn)品供應商TCL通訊科技有限公司在內(nèi)的國際大型消費類電子企業(yè)。從20世紀90年代以來，連續(xù)12年保持年均42.65%的增長速度，是中國領先的增長最快的電子信息企業(yè)之一。 　　在全球范圍，TCL為超過1億的用戶提供包括多媒體、手機、電話機、電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機等在內(nèi)的消費電子產(chǎn)品和多元個性的解決方案，借助現(xiàn)代化的呼叫中心(Call Centre)為用戶提供快捷、熱情、專業(yè)的全天候服務。 　　2005年，TCL集團實現(xiàn)營業(yè)收入516億元，其中來自海外的營業(yè)收入貢獻超過50%，彩電產(chǎn)品全球銷量達2259萬臺，成為全球彩電產(chǎn)量最大的企業(yè)。 個人簡歷 李東生 　　1982年畢業(yè)于華南理工大學無線電系?，F(xiàn)任TCL集團股份有限公司董事長、總裁和黨委書記。 　　作為TCL集團的創(chuàng)始人之一，李東生以強烈的事業(yè)心和高度的使命感，確立了將TCL建成具有國際競爭力的世界級企業(yè)的宏偉目標。多年來，李東生始終堅持不懈地推行企業(yè)的變革創(chuàng)新，通過資本運作，兼并、重組、收購了多家國內(nèi)家電企業(yè)，實現(xiàn)了TCL集團的低成本擴張，逐步建立起在多媒體顯示終端、移動信息終端國內(nèi)市場的領先地位。2004年，與法國湯姆遜集團(THOMSON)重組全球彩電業(yè)務及與阿爾卡特公司整合全球移動終端業(yè)務，這兩項重組，使TCL的國際化邁出了堅實的步伐。 　　目前TCL已成為全國知名品牌，品牌價值達336億元。李東生也于1994年被授予發(fā)展中國家電事業(yè)特殊貢獻功臣稱號，1995年被授予第五屆全國優(yōu)秀青年企業(yè)家稱號。2000年被評為全國勞模。2002年入選為黨的十六大代表。2002年、2003年和2004年連續(xù)當選為CCTV中國經(jīng)濟年度人物。2003年1月當選第十屆全國人大代表。2004年當選美國《時代周刊》和有線新聞網(wǎng)(CNN)2004年全球最具影響力的25名商界人士之一。

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